2021. szeptember 8-án megrendezésre került a Protechtor Business Engineering kultúra vol. 2, ahol Balla Imrével (Avon), Provits Milánnal (LogMeIn) és Adamek Zoltánnal (Prezi) beszélgetett Laczkó Gábor arról, hogyan is kell elképzelni a visszajelzés alapú kultúrát az említett cégeken belül, illetve hogyan működik az onboarding – pandémia előtt és után.

Laczkó Gábor: – Sok szeretettel köszöntök mindenkit, itt az őszi félévünk első eseményén, és megkérném a vendégeinket és beszélgetőpartnereinket, hogy pár szóban mutatkozzanak be!

Provits Milán: – Sziasztok, üdvözlök mindenkit! Én Provits Milán vagyok, a LogMeIn-nél senior engineering manager és a Last Past terméken, ami egy jelszókezelő alkalmazás, én vagyok a mobilfejlesztésért felelős, natív iForce Android fejlesztést csinálunk három mobil csapattal, ez nagyjából azt jelenti, hogy egy 25 fős kis organizációnk van, amit most bővítünk 30 fő körülire.

LG: – Köszi szépen.

Balla Imre: – Sziasztok, Balla Imre vagyok, én az Avonnál vagyok e-commerce területen. Hogyha az avon.hu-t begépelitek, akkor gyakorlatilag azt látjátok, amit mi készítettünk, illetve 29 egyéb országban ismert nemzetközi vizeken evezünk. A mi csapatunk olyan huszonegynéhány főből áll, és a nagyobb csapatot a mi területünkön én vezetem jelenleg.

LG: – Köszi szépen.

Adamek Zoltán: – Sziasztok, Adamek Zoli vagyok, én a Prezi Growth & Monetization csapatának a tech lead managere vagyok, ez egy viszonylag kicsi csapat, ami azért felel, hogy a Prezinél minél hatékonyabban tudjunk biztosítani regisztrációs és upgrade-elési lehetőségeket. Gyakorlatilag ez az a csapat, ami finomhangolás-kezelő dolgokat csinál, nagyon érdekes webes experimentation dolgokkal foglalkozunk, gyakorlatilag ez a lényeg.

LG: – Köszönöm szépen a bemutatkozást, én is tartozom még eggyel, én Laczkó Gábor vagyok: a sapkáimat tekintve van egy Protechtor sapkám, van egy Styler szoftverfejlesztő sapkám, és van egy Braining Hub IT-képző központ sapkám. Most éppen a Protechtoros sapkát viselem, és amiről most beszélgetni fogunk, az az Engineering kultúrának a folytatása. Ezt előző félévben már megkezdtük, beszélgettünk célokról, mérföldköveket jelöltünk ki egy-egy folyamatban, milyen vezetői skill set kell ahhoz, hogy egy csapatot jól tudjunk vezetni, és most folytatjuk, most a feedback-kultúra és az onboarding folyamatok lesz terítéken. Azt gondolom, hogy feedback-kultúrával ha elkezdünk foglalkozni, akkor valahogy az itthoni közegben, Magyarországon a kultúránkban a visszajelzés nem feltétlenül a legalapvetőbb jellemzője a munkahelyeknek.  Márcsak azért sem, mert ennek egyébként vannak történelmi hatásai is, hogy sokáig utasítás alapú kultúrában dolgoztak akár a szüleink, vagy egy idősebb generáció.

Első kérdésem, hogy általában mi a meglátásotok, hogy állnak manapság a vállalatok feedback-kultúrát tekintve, mennyire érettek, ha most csak a magyar környezetet nézzük. Ebben a fiatalabb generáció vélhetően már könnyebben adaptálódik,  ezt hozzák magukkal igényként, hogy egy feedback-kultúra  már alapdolog legyen egy vállalatnál. Egy picture-t tudtok adni, hogy ti mit láttok?

PM: – Én azt tapasztalom, hogy tényleg van egy ilyen gát.  Nem tudom, hogy  magyar kulturális gát ez a feedback adás-vétel, akár ilyen világszintű, de alapvetően nálunk nem jellemző, és az IT szerintem kiemelkedik jó értelemben feedback adás-vételben. Szerintem a legtöbb informatikai cég próbál arra törekedni, hogy ebben fejlődjenek, de ahogy én látom – hogyha kitekintünk az IT-n kívül – akár az ismeretségi körömben, vagy amiket hallok, akkor viszont nem annyira jellemző sajnos. És akár meg is lepődnek az emberek, hogy ha kapnak, vagy éppen adni kell feedbacket – nem tudják feltétlenül, hogy hogy kezeljék. Mi szerintem ilyen szempontból szerencsés helyzetben vagyunk, mert erre tréningek is vannak, nagyon sok oktatóanyag elérhető. Nálunk, a cégénél is van erre külön tréning, tehát ez annyira nem újkeletű. Viszont szerintem még az IT-n belül is lehetne fejlődni, tanulni, illetve szerintem személyiségfüggő is nagyon a dolog, van ennek egy mély pszichológiai háttere is, hogy az ember mit hoz, honnan jön, hogyan tudja adni-fogadni, tehát szerintem ez egy nagyon szofisztikált és mély terület, hogy hogy lehet jól kezelni.

BI: – Igen, én is erre fűzném rá, hogy szerintem eddigi tapasztalataim alapján nem lehet úgy bekategorizálni, hogy az én generációm általában ilyen, a te generációd az ilyen, a 2000 után születettek ilyenek, hanem tényleg abszolút személyfüggő. Van olyan ember, aki tényleg minden HR-es álma, mert bejön, és zsizseg, és mindenben benne van, közösségi életet él, és tényleg a cég a második otthona.  Van, aki pedig azt mondja, hogy jól van, a 8 órámat letettem, nekem megvan a saját családom, nem egy development ninja vagyok, hanem ami tőlem elvárható volt azt megcsináltam, azt jó minőségben leszállítottam. Onnantól kezdve nekem van egy olyan életem, ami nem a céggel kapcsolatos.

Tehát ilyen szempontból tényleg mindenki más, és ez meglátszik itt a feedback-dolgokban is. Mi nem teljesen IT-cég vagyunk, hanem egy nagy kozmetikai cégen belül egy IT-csapat. Alapvetően azt látom, hogy valóban külföldön – hát itt azért húznom kell egy vonalat, hogy Nyugat-Európa és Kelet-Európa –, tehát Nyugat-Európában sokkal nyitottabbak erre az emberek, tehát hogy ők már ebbe beleszülettek, már generációk óta ez van és sokkal nyitottabbak erre. Itt Magyarországon, meg a környékünkön még egy kicsit úgy zárkózottabbak, nem mindig értik egyáltalán: “jó, most megmondod a főnöknek, aztán mi van, aztán mi lesz, semmi”. Lehet, hogy a rossz tapasztalatok, lehet, hogy még nem estek át a ló túloldalára, de egy kicsit nehezebb Magyarországon, ez tény és való.

AZ: – Nekem őszintén szólva nincs túl nagy tapasztalatom azzal, hogy főleg kisebb magyar cégeknél milyen állapotok uralkodhatnak ilyen téren. Viszont azt nagyon jól lehet érezni, hogy ha hozzánk bekerül valaki, akkor ezt végig kell magyarázni, és ez nem számít természetes dolognak. Az beszédtéma például, hogy hogyan lehet úgy feedback-et kérni, hogy értelmes előnyök származzanak belőle, és hogyan lehet jó feedbackeket adni egymásnak. Ez egy olyan dolog, amiben talán így országos szinten lehet, hogy egy kicsit le vagyunk maradva, de pont ezért lenne fontos, hogy ezt mindenki tanulja, mert nagyon sokszor nagyon sok személyes fejlődéssel kapcsolatos dolog nagyon jó hatékonysággal tud esni. Főleg akkor, ha nem csak a közvetlen környezetből származnak ezek a feedbackek, amiket kapunk, hanem egy tágabb szervezetű feedbacket tudunk kérni. 

LG: – Igen, egyébként, amiket mondtatok itt például, hogy nagyon-nagyon fontos hogy egy feedbacket tudni kell adni is meg kapni is.  Nem mindegy hogy hogyan tesszük.  Illetve még egy dolog, amit Imi, mondtál, hogy van egy ilyen függöny a keleti és a nyugati rész között.  És ha belegondolunk  – és nem megint a történelmi részbe szeretnék belemenni –, hogy a tőlünk keletre lévő területeken ott is jelen volt az a fajta hatalmi elnyomás, ami jellemezte őket, és egy parancs alapú kultúra. Az emberekre akarva-akaratlanul ez a fajta kultúra ráragad, „csináld azt, amit mondunk”-típus, ami  nyugatra e kevésbé igaz. Kicsit tovább ugorva, maga a feedback-kultúra – és itt a kultúra szót szeretném kiemelni: nem egy módszertannak tekintjük, hanem egy szemléletmódnak. Egy ilyen kultúrának a bevezetése nagy feladat, valamint, hogy ezt a kultúrát a saját vállalatodon belül megteremtsd. 

Ti ezt hogy csináltátok? Magában a szervezetben már benne volt, ez egy folyamatos dolog, kértetek külső segítséget, hogy egy ilyen kultúrát kialakítsatok, vagy egyszerűen csak csináljátok és folyamatosan figyelitek, megy előre a folyamat és finomítjátok a dolgokat?

BI: – A mi cégünk elég régi. 135 éves idén és ezért nagyon sok mindent már készen kaptunk. Nagyon sok országban jelen van az Avon, nagyon sokféle csapat van, és amit meg lehet támogatni, azok már régen készen vannak, használatban vannak, folyamatosan pörgetik őket, de időnként előkerül egy-egy előadás is.  Tehát azért nem az van, hogy persze mi már öregek vagyunk, tudjuk mi a téma, hanem próbálunk fejlődni, próbálunk úgy hozzáállni a dolgokhoz, hogy az bárkinek jó lehessen. Akár egy új ember beesik az ajtón, akkor ő se teljesen a régi vagy teljesen ismeretlen, vagy teljesen új dolgokkal találkozzon, hanem a háromnak valahogy a keveréke, hogy azért egyből otthon érezze magát, de tudjon máris dolgozgatni és a mi köreinkbe úgymond beilleszkedni.

LG: – Tehát nálatok megvan ez a kultúra, ami kialakult egy tradícióból, – egy több mint száz éves múltból fakadóan van egyfajta kultúra – amit képvisel a vállalat, és akkor nyilván aki odamegy, az azonosul vele, vagy szeretne azonosulni vele.

BI: – Illetve még ha nem is azonosul vele, megvannak a keretek legalább, tehát senki nem tud annyira kilógni, hogy most elvonulok a sarokba, tényleg 8 órát kódolok és csendben vagyok, és hogyha valamit kérdeznek, akkor esetleg válaszolok. Azért valamennyire, ha nem is erőszakosan, de azért be van vonva mindenki. 

AZ: – Nálunk a Preziben van egy viszonylag stabil keret, amit a HR üzemeltet körülöttünk. Ők mind a feedbackelésnek a gyakorlati levezénylésében, mind ennek a szükséges elméleti támogatásnak a nyújtásában nagyon igényes munkát igyekeznek végezni. Például a dokumentációs bázisunkban találsz cikkeket arról, hogy hogyan érdemes feedbacket kérni. Hosszú, részletes tanácsokkal arról, hogy hogyan tudsz ebből a legtöbbet profitálni. És ami nagyon fontos, szerintem az az, hogy viszonylag erősen kell ez az egyfajta belső elvárás, tehát nagyon nehéz úgy elképzelni, hogy a Preziben valaki haladjon a karrierjével, előbbre tudjon lépni, hogyha ő nem aktív részese ennek a folyamatnak. Másképpen mondva az előléptetési folyamatokban kiemelt fontosságú az, hogy a feedbackeket, amiket kaptál, azokat hogyan dolgozod föl, ezeket hogyan mutatod fel, tehát nálunk nagyon nehéz elképzelni azt, hogy mi lenne, ha ez nem lenne. Amikor én bejöttem a Prezibe, ezek a rendszerek úgymond menetkészek voltak, viszonylag kevés változtatással üzemelnek azóta is.

LG: – Egyébként egy-egy lépcsőfok-lépésnek is feltétele hogy ezeket a – mondjuk úgy – soft skilleket is elsajátítsd. Sok cég, vállalat azzal küszködik, hogy egyáltalán belője, hogy a saját kollégái milyen szinten vannak, és mi az a szint, amivel ők előre tudnak lépni. Sokan abban mérik, hogy igen legyen a hard skill az a mérőszám, ami megmutatja, hogy te most medior vagy senior, vagy éppen expert vagy. Sok olyan soft skill van, ami megmutatja, hogy mikor tudsz egy senior, expert szintre lépni. Azzal nem feltétlen csak a hard skillben vagy jól otthon, hanem egyébként tudod fogadni, tudod adni és ez csak az 5 %-a, 3%-a a teljes képnek.

AZ: – Így van, és ezek a különböző fejlődési pályák nagyon izgalmas téma, ami nálunk is nagyon sok beszélgetést folyamatosan kiváltó, folyamatos figyelmet igénylő témakör. Hogyan tudjuk ezeket mérni, az egy nagyon izgalmas kérdés, akár egy teljes előadást, vagy beszélgetés témája önállaóan is lehetne minden további nélkül.

LG: – Ha jól értem, nektek van ilyen tudásbázisotok is, ahol nemcsak az, hogy hogy adj feedbacket, meg hogyan ne, hanem van egy általános tudásbázis, ahova folyamatosan töltitek fel azt a tudásanyagot, – akár mindenféle szempontból – ami jól jöhet a kollégáknak.

AZ: – Természetesen, nálunk a tudásbázis úgy működik, hogy a különböző szervezeti egységek egy közös tudástárba dolgoznak, és elérjük egymás anyagait funkciótól függetlenül, látod a többi csapatnak az architekturális terveitől kezdve akár azt – nagyon sok olyan dolog is van –, ami annyira nem szigorú értelemben véve közvetlenül adódó dolog. Vannak olyan kollégák, akik blogolnak akár különböző technikai dolgokról. Nagyon sok olyan dolgot lehet ebben találni, ami miatt néha nehéz is navigálni.

BI: – Igen valóban ez a hard skill/soft skill felméréshez érdekes lehet és nehéz is néha – emlékszem volt nálunk egy olyan candidate, aki azt mondta, hogy ő azért senior, mert már 5 éve fejleszt és egyszerűen nem tudtunk vele egyetérteni, mert ennél a cégnél meg úgy általában nem az a senior aki már x éve fejleszt, mert az egy mérőszám és pont. De az, hogy akkor most mennyire segítőkész, mentorálni tudna-e, vagy akarna-e másokat, ezeket így nem lehet mérni, ez egy extrém példa volt, ahol egyből kiderült, hogy nem valószínű hogy őt keressük.

PM: – Ez nagyon nehéz kérdés – főleg a soft skillek mérése. Szerintem pont feedbackek mentén lehet esetleg jól mérni, máshogy nem is nagyon tudja az ember, hogy legyen adata, de feedbackekből minél több a visszajelzés, annál jobban lehet látni, hogy fejlődik-e az illető.

LG: – Ha belemegyünk a feedback  formáiba, meséltek egy picit arról, hogy nálatok ez hogy néz ki? Milyen formák vannak, csapatokon belül van-e ennek kimondott eseménye, van-e olyan, amikor egy az egyben beszélgettek kollégákkal, esetleg használtok-e papíros módszert? Egymást a kollégák is feedbackelhetik, kiértékelhetik akár? Itt már kicsit összemosódik az értékelés és a feedback is, de ahogy Milán is mondta, össze is függ ez a kettő, így ezekről a folyamatokról mesélnétek?

AZ: – Nálunk nagyon sok különböző formája van ennek a dolognak. Vannak informálisabb és formálisabb dolgaink. Amit említés szintjén kiemelnék az az, hogy a Preziben nagyon nagy hagyománya van a négyszemközti beszélgetéseknek. Igyekszünk ezt minél többet hangsúlyozni az újonnan csatlakozottaknak is. Pozitív az, hogy ha megpróbálsz megismerni embereket, megpróbálsz velük egy folyamatos kontaktust kialakítani – akár teljesen más részein is a cégnek –, nagyon sok közvetlen visszajelzés ezekből tud származni, amikor ezek a beszélgetések megtörténnek. Viszont van egy formális része is a dolognak, ami például pont ezeknél az előléptetési dolgoknál feljön, ezek periodikusan megtörténnek, tehát van egy ilyen kampányszerűen ritmikusan megtörténő feedback-kérési időszak a Preziben.  Valamint van egy dedikált termék, amit használunk, ami segít ezeket a feedbackeket menedzselni egymás között. Tipikusan az szokott történni, hogy egy-egy ilyen körben egy mérnök még négy-öt különböző másik embernek tesz fel kérdéseket, és akkor azokat a válaszokat látja maga a mérnök és az ő menedzseri lánca is.

LG: – Magáról teszi fel a kérdéseket? Ő akar visszajelzést magáról?

AZ: – Igen. És ez egy nagyon fontos rész, amit kell tanulni, és amit kell tanítanunk egymásnak, hogy hogyan tudsz saját magad munkájáról olyan kérdéseket feltenni, amikből a legtöbb pozitív információt tudnád kinyerni. Nagyon jó a pozitív feedback és nyilván nagyon szükséges, de az igazán jó feedback az, amiben találunk konstruktív elemeket is. Azt szoktam javasolni, minél specifikusabb kérdéseket igyekezzen valaki feltenni, pl. nagyon szeretjük javasolni azt a kollégáknak egy adott projekttel kapcsolatban, hogy a feedback kampányokon kívül is indíthatsz egy feedback-kört, milyen volt a teljesítményünk, szerinted jól kommunikáltuk-e ezeket a dolgokat, mi az, amit szerinted másképp kellene csinálnunk. Ez egy projektspecifikusan nagyon hasznos visszajelzési forrás lehet.

LG: – És ezt egyébként szóban, vagy írásban szoktátok?

AZ: – Ez egy webes terméken keresztül, egy teljesen digitális formában zajlik le, ez azért is fontos, mert nagyon sokszor van, hogy  a különböző fizikai régiókban levő csapatok Berlinben, Rigában vagy San Franciscoban hogyha együttműködnek, egy kicsit komplex lenne menedzselni. Itt viszont nagyon jól visszakövethetőek ezek. Évekre visszamenőleg meg tudom például nézni azt, hogy mikor milyen visszajelzéseket adott nekem, és ezekre sokszor jó is utólag reflektálni egyébként.

LG: – És ez egy publikus termék vagy egy saját fejlesztésetek?

AZ: – Ez egy publikus termék.

LG: – A nevét esetleg el tudod mondani?

AZ: – Igen, ez a Small Improvements nevű termék. Ez feedback kéréseknek a kezelésére, és pozitív üzenetek küldésére használjuk a Preziben elsősorban. Viszonylag kellemesen használható, szerintem a kollégák által is viszonylag fájdalommentesnek tekintett dolog, ami elég nagy pozitívum egy ilyen terméket illetően.

LG: – És itt egyébként van ilyen cut-mode jellegű dolog, tehát valaki kér egy visszajelzést magáról, van olyan HR-csapat, aki ezt folyamatosan figyeli, és ő is figyeli, meg az adott ember is figyeli ezeket a visszajelzéseket, és akkor azokból építkeznek, vagy ez inkább megmarad ilyen személyes, privát csatornának?

AZ: – Ez a visszajelzések típusától függ. Nagyon sok különböző anonimitási szintet tesz lehetővé a rendszer, és általában az a menet, hogy a menedzseri lánc, az aki látja ezeket a feedbackeket. Ezen kívül vannak adminisztrátorai ennek a rendszernek, nem tudom pontosan milyen rálátással rendelkeznek, de nagyon gondosan finomhangolni lehet ezeket a dolgokat benne. Tehát van olyan, hogyha publikussá akarsz tenni valamit, akkor publikussá teheted, de nyilván nem ezeket az alapbeállításokat.

PM: – Nálunk egyébként talán nem ennyire szofisztikált a megoldás, mint Zoliéknál. Mi is használunk írásos feedbacket. Szimplán Microsoft Forms-t használunk, ami egyébként jól működik, tudjuk vele gyűjteni, összegezni az eredményeket.  Itt egyelőre mi fixen határoztunk meg kérdéseket, tehát egy ilyen template-et használnak a kollégák, amit minden évben kitöltenek, illetve ezeket beépítjük az egyéni értékelésekbe. Korábban a cég használt egy Snowflake nevű tool-t, amit most próbálunk majd újraéleszteni.  Amilyen Kompetenciaterületek szerinti feedbacket tud adni vagy értékelést tud adni, egy egész komoly eszköz egyébként.  Az a titka, hogy nagyon jó példákat kell kidolgozni az adott kompetencia-területekre, hogy mindenki értse. Az összes vezető – teszem azt – hogyha arra ad valaki egy értékelést, egy feedbacket, az ugyanazt jelentse a másik vezetőnek is. Tehát ott egy ilyen alignment nagyon fontos. Alapvetően én személy szerint a szóbeli feedbacket preferálom, mert annak vannak olyan részei, magam is egyébként volt, hogy be is építettem, – külön feedback adás és vétel is – amit nekem, mint vezetőnek például adjanak.  Tehát ez is rendszeres pont volt ennek keretében. Azért preferálom a szóbelit egyébként, mert több a kontextus, az embert jobban ki tudja fejteni, meg tudja érteni, az a tapasztalat, hogy írásban tud azért félrecsúszni egy-egy feedback.  Tehát amikor csak egy instant üzenetben átdobom, hogy ez így nem volt túl jó, vagy hogy – főleg ha egy kicsit offenzív –  élesebbre sikerül a megfogalmazás írásban, az tud rosszul elsülni.  És ahelyett, hogy felhívom az illetőt, egy gyors core, egy meeting után, hogy „ezt tapasztaltam a meetingen, te hogy láttad”, lehet hogy ami feedbaacket szerettem volna adni, az nem is releváns abban a kontextusban, ahogy ő megfogalmazza, hogy azt ő azért mondta úgy stb. azért csinálta úgy stb. lehet hogy  igazából nem is láttam, hogy ez azért történt. Szerintem nagyon sokat számít a kontextus, és ettől függetlenül persze fontos az írásos feedback, nekünk az a kihívás ott, hogy általában szűkszavúak az emberek írásban, nehéz megérteni, és hajlamos az ember általánosítani, valamint nem konkrét példákat felsorolni, hogy tanuljon belőle az illető, és nehezen lehet belőle kihámozni, hogy most akkor itt „mire is gondolt a költő”. Lehetne jobb a kommunikáció, és akkor rendben, ez így elég tág témakör.  Ha pedig példák vannak, akkor az anonimitás (mert nálunk ez anonim) sérül, nyilván kihámozható, hogy ki adta azt a feedbacket. Ami egyébként nem gond, de ez is érdekes kérdés, külön témakör lehetne ennek a kezelése hogy anonim legyen a feedback vagy nevesített. Ha nevesített, akkor most ne sértődjünk meg rajta, ha valaki konkrét példákat hozott. Én nagyon szeretnék egy olyan világban élni, ahol mindenki tud adni és fogadni, nem sértődik meg, névvel, akár szemtől-szembe, tehát nekem ez egy ilyen álomvilág és persze udvariasan. Nagyon fontos szerintem a stílus és a tálalás, hogy kellően udvariasan és empatikusan adva. Tehát nem azt mondom, hogy direkten, élesen megfogalmazva, offenzíven, hanem tényleg ezt jól tálalva.

LG: – Itt egyébként személyre, folyamatra, vagy konkrét projektre szoktatok visszajelzést kérni/kapni vagy mindegyikre így vegyesen?

BI: – Nálunk általában személyre. Nálunk azzal is nehezített, hogy vannak Avon-alkalmazottak, és vannak szerződéses munkatársak, akiket vendorok biztosítanak. Ők sem projekt szinten vannak itt, hogy kell x ember egy projektre, aztán viszlát, hanem ők is rendesen a csapat részei hosszú távra. Emiatt ez az egész egy kicsit megkavarodik, mert, hogy ők adnak feedbacket nekem, én adok nekik, én adok a vendorjuknak, a vendorjuk ad nekik, ők adnak a vendornak és akkor ebből kialakul egy massza. De ez egy olyan szinten transzparens nálunk, hogy például a vendorok minden évben küldenek kérdőíveket. Ez a formális része a dolgoknak, hogy a tavalyi évhez képest mennyire fejlődött ebben meg abban, akkor mire kellene még figyelni és így tovább. Amikor kiküldik ezt a kérdőívet, akkor én azt kitöltöm, és utána elküldöm az érintett személynek is, tehát mindenki tud mindenről, ami történik igazából. Mivel nem vagyunk nagyon nagy csapat, ezért az ilyen formális dolgokat minimálisra szeretjük redukálni, mert bármikor, neked valami gondod van, egyből gyere hozzám, ne fortyogjál, ne várd meg a következő negyedéves one on one-t, hanem gyere hozzám, és oldjuk meg a problémát.

LG: – És akkor amit mondasz, akkor nálatok negyedévente van dedikált esemény mondjuk egy one on one-ra?

BI: – Igen negyedévente van one on one, évente van egy nagyobb. Illetve az Avonos munkatársak között egy keverék módszer.  Év elején a főnökkel megbeszéljük, hogy mik a kitűzések erre az évre velem kapcsolatban. Amiben lehetnek számszerűsíthető dolgok, hogy el szeretnék menni ilyen vagy olyan tanfolyamra, vagy el szeretnék olvasni egy könyvet. És vannak nem számszerűsíthető dolgok, hogy igen legyek egy kicsit türelmesebb, gondoljam meg mielőtt elküldöm az emailt és így tovább. Ezeket úgy negyedévente megnézzük, hogy hogyan haladunk, még tracken vagyok-e, vagy valamire jobban oda kell figyelnem, ez így írásban van, de ez sem annyira formális. Tehát nagyjából az van, hogy jó az irány, nem jó az irány, itt sincs valamilyen akár keményebb megbeszélés, akár retorzió ezzel kapcsolatban. Ebből a kettősségből adódik az, hogy pl. én formálisat Avonon keresztül egyik munkatársamtól sem kapok, mert ugye 13 munkatársam van a csapatban, de egyikük sem Avon-munkatárs.

LG: –  Ti egyébként ezeket a kollégákat mint külső beszállító úgy kezelitek  feedback szempontól, mintha belsősök lennének? Tehát ugyanúgy foglalkoztok?

BI: – Igen, HR szempontból mondjuk rájuk hogy külsősök, de feedback szempontból, hogyha ők szeretnének valamit tanulni, hogyha valami gondjuk van itt a benti dolgokkal, irodával, géppel, akármivel kapcsolatban, akkor teljesen úgy, mint hogyha Avonos-belsősök lennének.

LG: – És itt egyébként a kultúra nyilván nem céges kultúra. És hogy külsős, nincs ellentmondás abban, hogy ő egy külsős és nem is biztos, hogy azt a kultúrát képviseli? Vagy ők már átveszik teljesen azt a szemléletmódot, amit képvisel mondjuk az Avon?

BI: – Igen, a legtöbben teljesen átveszik. 8 órában itt ülnek velünk az irodában, –  most nem, mert nem járunk annyira bent – de egyébként igen, de nagyon szeretünk az irodába bejárni és itt is jó volt, hogy több csapatból vagyunk, több helyről vagyunk, de mégiscsak itt ülünk egymás mellett, ugyanazon dolgozunk, ugyanazok a problémáink, ugyanannak örülünk, tehát ez így nagyon összekovácsolta azért a csapatot.

PM: – Itt egyébként egy dolgot kiemelnék. Nagyon jó dolgot mondott Imi. Szerintem nagyon fontos a feedback adáskor ez az azonnali feedback- meg a kontextus-alapú, hogy tényleg azonnal történjen meg a feedback adás, hogy ne várjunk tényleg a következő negyedévig vagy félévig.  Nálunk a rendszeres éves feedback adáskor ez is nyilván egy kihívás, hogy a kolléga már nem emlékszik, hogy mi is volt év elején. Azt szoktam tanácsolni mindenkinek, hogy gyűjtögesse magának az év során, hogy nyugodtan lehet jegyzetelni, amit nem szükséges azonnal megbeszélni. De a legtöbb dolgot jobb, ideálisabb még akkor ott helyben megbeszélni, mert utólag se kontextus, se emlék róla sokszor, és azt úgy nehéz is feloldani, és ha az ember megbeszéli ott az adott helyzetben, akkor persze bele lehet írni az év végibe és akkor emlékezni fognak, hogy erről ott  beszélgettünk, és hát igen, ez egy kicsit félrecsúszott, ebben lehettem volna jobb, és akkor mindjárt könnyebb visszaemlékezni.

AZ: – Igen, egyébként ezzel a késleltetett feedback adással kapcsolatban ezt úgy is lehet nézni, hogy – főleg, ha a menedzser és a menedzser csapatában belül vannak ezek a dolgok – gyakorlatilag nem figyelünk ezekre oda.  Hogyha nem tiszta, hogy ezeket egyfajta azonnali feedbackként várjuk, rengeteg kockázatot rejtenek magukban. Vannak olyan problémák, amiket el kell mondani azonnal. Márpedig, ha ilyen van, itt és most és azonnal bárhonnan rángass elő, mert erről most kell tudnom. Ez nem várhat holnapig sem, a következő one on one-ig sem, a feedback cycle-ig meg végképp nem. Nálunk pont emiatt érdekes, mert a feedback cycle-k mindig ilyen nagy elmerengéseknek, nagy reflekcióknak az időszakai inkább. Visszanézi az ember, hogy mikkel is foglalkoztunk az elmúlt évben, visszanézi a nagy projekteket, visszanézi akár a különböző dokumentációkat, amiket csinált, komolyabb put request-eket. Megpróbálja visszaidézni, hogy hol vagyunk, tehát az inkább egy nagyobb távlatú valami, na most sikerült-e ebben az időszakban úgy fejlődnöm, ahogy szerettem volna és így tovább.

LG: – És amit mondtok az egyébként kezelhető, ha mondjuk a csapatnak van egy saját szabályzata, amit a csapat alkot magának és amit kijelöltetek, amikor megformálódott a kis organizáció. Vagy figyeljetek csak, hogyha bárkinek bármi parája van, azonnal jelezze és ez az egy pont a 40 pont közül a saját csapatszabályzatban és ez nem feltétlenül az legyen mint az egész céges kultúra hanem a céges kultúrán belül működik egy csapat és annak a kis csapatnak is megvan a saját kis élete. Jó, itt emlegettétek sokat a pozitív visszajelzéseket és az építendő dolgokat. A pozitív visszajelzést sokkal könnyebb kezelni, az ember azt könnyebben mondja, könnyebben lehet felismerni, amikor viszont fejlesztendő területről van szó és egy olyan visszajelzés van, hogy nem feltétlenül pozitív fejlesztendő, azt hogy kezelitek, hogy közelítitek meg egyáltalán a feedback-vonalat.

BI: – Hát nekem volt egy módszerem, a brutális őszinteség, ami úgy általában jól jött le, nem mindig, de úgy általában jól. De utána már elküldtek tanfolyamokra, meg tanítottak ezt-azt, most már tudom, hogy milyen. Tudom, hogyan kell általában fogalmazni és bennem az maradt meg igazából, hogy tényleg nem azt kell mondani, hogy valaki miben rossz, vagy mit csinált rosszul, hanem hogy ez hogyan hat másokra vagy rám. Pl. hogyha valakivel állandóan probléma van, mert mindig veszekszik a társaival, akkor nem azt mondom, hogy fogd már vissza magad, hanem azt mondom hogy figyelj, nekem nagyon rossz, hogy jönnek hozzám az emberek és valahogy megpróbálom úgy eladni neki, hogy most nekem nem szívességet tesz. De, ha megkímélne attól, hogy nekem ezzel dolgom legyen, tehát mint hogyha én egy kis szívességre kérném, és ezt az emberek nagy része sokkal jobban veszi. Tényleg, mint hogyha azt mondanám, hogy na, akkor most ülj le, számolj el tízig, legyél türelmes miegyéb.

PM: – Nagyon nehéz szerintem ezt gyakorlatban egyébként, teljesen jól mondja az Imi.  Van ez az SBI-modell, amit mi is megpróbálunk alkalmazni és igény is van rá, ez a „situation-behavior-impact”: mondd el a szituációt, mi történt, mondd el behavior-t mi volt a viselkedése az illetőnek abban a szituációban és mondd el az impact-et.  Amit Imi mond, hogy milyen hatást gyakorol ez akár a projektre, akár a körülötte levőkre stb. Nálunk még kiegészült egy outcome-mal, ami action point, hogy azt még vigyük el belőle, tehát mi az, amit másképp fogunk csinálni, és én is ezt próbálom alkalmazni, de nagyon nehéz. Tehát konstruktív feedback esetén nem mindig egyszerű, főleg az impact szerintem, amit nehéz tálalni, nem is biztos, hogy ezt másik illető látja, vagy nem is biztos, hogy ő problémának látja azt az impactot, vagy lehet, hogy túl kicsi az az impact, szerintem ez a gyakorlatban nagyon nehéz. Én évek óta gyakorlom, de még mindig küzdök vele, hogy tényleg ezt jól, ezt a konstruktív feedbacket jól adja az ember, most ha azt hiszi, hogy jól is adja, lehet hogy a fogadó fél nem biztos hogy jól fogadja.

AZ: – Nekem talán ami a legnagyobb tanulság volt az az, hogy egyrészt nagyon sok múlik az előkészítésen, hogy hogyan tudjuk megteremteni azokat a körülményeket, hogy a másik olyan szituációkban fogadhassa a visszajelzést, ahol nem érzi magát megalázva, nem érzi magát sértve. Szerencsére nem voltak olyan igazán komoly konfliktushelyzeteim ezekkel kapcsolatban, de pl. nyilván az, hogy mondjuk egy kifejezetten negatív feedbacket lehetőleg privátabb tálalásban adjuk elő, ez nyilván kritikus fontosságú, ne azt érezze az illető, hogy beégetjük a csapata előtt, vagy rossz helyzetbe hozzuk mások előtt. Ezek alapvetőnek látszó dolgok, de a pillanat hevében nagyon nehéz ezeket fejben tartani, és emiatt bennem így kialakult egy reflex, hogyha valami intenzívebb téma van, akkor jobb, ha egy kicsit először visszavonulok, mintha ezzel egy feedbacket adnék, mert nem biztos, hogy taktikusabb módon fogok reagálni az adott szituációban. Ilyenkor jobb egy kicsit mély levegőt venni és elvonulni, hogy hogyan lehet haladni vele. Amúgy szerintem összességében a legfontosabb rész ebben az egészben az az, hogy nagyon könnyű ezt a negatív feedbackeket olyan tálalásban adni, hogy figyelj, ilyen gondom van veled, oldd meg, nem kommunikálsz elég jól, nem elég jó a kódod, oldd meg, kezdjél vele valamit. Most ezek azok, amik egyrészt bántják azt, aki hallgatja, másrészt ő ugyanebből semmilyen lehetséges lépést nem fog látni, de nyilván feltételezhető, hogy ha ő ezen tudná, hogy hogyan tudna javítani, akkor feltételezhetjük, hogy már elkezdte volna azt, hogy fejlődjön azon a területen és akkor nem lenne a probléma. Ilyenkor az egyik legfontosabb rész pont az lenne, hogy egy kicsit fogjuk a kezét, hogy figyelj ilyen és ilyen problémákat látok nálad, nekem ezen a területen ezek és ezek segítettek nagyon sokat, szívesen bemutatnálak x embernek, akik tudnának ezen a területen neked segíteni, és így tovább.  Akkor látja, hogy tényleg érdekeltek vagyunk a fejlődésében és nemcsak odarondítunk neki valamit azért, hogy jó akkor most fejlődjél ezen a területen, mert ejnye-bejnye.

BI: – Igen, ez egy állandó kérdés, hogy miben segíthetek, ez tény. Akármilyen feedbacknél nekem is van 4-5 ilyen kérdésem, az egyik az mindig az, hogy miben segíthetek, illetve egy másik nagyon fontos, mi az, amiről nem tudok, de tudnom kellene. Mert azért akármennyire is nézzük, csak emberek vagyunk és van olyan, ami nem jut el hozzám és nevek nélkül ugye mindenki csak szívja magába, mint a szivacs az információkat, de azt utána be kell silózni, hogy oké ezt tőle hallottam, ezt tőle hallottam, nehogy valami olyasmi ilyen összeakadás legyen, ami esetleg rossz. De van olyan, amikor nem jut el az emberhez és nem baj, ha valaki egy kicsit pletykálgat, mert mondhatnánk, hogy az mindennek az alapja, de sok minden kiderül akkor is és abból is lehet hogy olyanokat le tudunk szűrni, amik lehet hogy nem most okoznak gondot, de lehet, hogy egy negyedév múlva, félév múlva gondot okozhatnak. Úgyhogy jobb, ha tudunk róla, és ha nem is hirtelen tettel, vagy szóval, de próbálgatjuk terelgetni a megoldás felé az embereket vagy a csapatot.

LG: – Egyébként itt még bejön egy olyan vonal is, hogy van egy olyan bizalmi viszonyod kollégáddal, vagy akitől mondjuk feedbacket kérsz vagy adsz neki, ne adj isten egy konstruktív vagy negatív feedbacket adsz neki és te jóban is vagy vele és van egy bizalmad felé. Még nehezebb dolog – minél közelebbi egy-egy ilyen reláció akár egy munkahelyi kapcsolat, ahol egy egészséges munkahelyi kapcsolat alakul ki két ember között és még nehezebb egyébként az én tapasztalatom alapján negatív vagy fejlesztendő dolgot visszaadni, hogy ilyenbe ütköztetek már, hogy valahol túl közel vagytok egy-egy kollégához és azt nehezebb kezelni, vagy ez épp az ellenkezője hogy ott meg még egyszerűbb is ez?

BI: – Hát nehezebb. Én egypárszor már kifakadtam itt a csapatnak, hogy nem vagyok se az apukátok, se a pszichológusotok, mikor már odáig húzták az idegeimet, hogy sajnos nálam is eltört valami, és igen ez nehéz. Én szerintem mindenkivel vagyok olyan kontextusban, hogy akár magándolgokat is meg tudnánk beszélni – néha valamikor meg is beszéljük – és igen, ilyenkor nehéz, hogy jaj tudom te most költözöl miegyéb. Akkor most volt ez a probléma, hogy adjam elő, hogy ne azt mondd, hogy persze mert költöztem, és akkor nekem meg mosolyognom kellene rá, mert tudom hogy költöztél, meg amúgy is jóban vagyunk, hogyan tudom ezt mégis úgy előadni, hogy ő is megértse, ne egyből védekezzen, vagy ne egyből húzza elő a haverkártyát, hanem hogy értse hogy miről beszélek, és annak legyen valami értelme és kimenetele. 

PM: – Ez mindig nehéz egyébként, hogyha az ember valakivel közelebbi viszonyban van és inkább konstruktív feedbacket adna, azt tapasztaltam, hogy már az is nehézséget okoz, ha valaki sok pozitív feedbacket kap.  Alapvetően elégedettek vagyunk a kollegával, és hirtelen bejön egy konstruktív, mert valami éppen nem úgy sikerült, és azt is tudja rosszul venni a kollega, tehát hogy eddig minden rendben volt, akkor ez most micsoda? És itt előjön a fogadás, hogy az ember ne vegye személyesnek, tényleg az hogy lehet, hogy mások teljesen máshogy látják. Én magam is kaptam olyan feedbackeket sokszor, hogy így gondolják az emberek, hogy ez így jött le, és fel se merült bennem hogy megtörténhet ez a szituáció. A sok pozitív közé beépíteni a konstruktívot, már az is nehéz. Ez csak tetézi nyilván, ha akár egy baráti vagy egy közelebbi kollegális viszony alakul ki. 

AZ: – Érdekesek ezek a dolgok amiket mondtok, mert én alapvetően annak a híve vagyok, hogy egy viszonylag közelibb, barátságos kapcsolat alakuljon ki az emberek között. Tehát én valamennyire így saját magamra nézve, a csapatommal egyfajta célként tekintek arra, hogy ha  van egy komolyabb személyes téma, hogy azt helyén tudjuk kezelni, és ne egy ilyen elszigetelődés történjen, hogy jó, engem addig érdekel, ameddig a kódodról van szó, de hogyha történik valami a feleségeddel, akkor nem. Tehát ez nekem nem ment sose. És ilyen téren talán az egyik legfontosabb része az egésznek az az, hogy egyfajta olyan kölcsönösséget meg kéne próbálni kialakítani, ahol tudja a másik, hogy az a szerepünk a szakmai életében, hogy segítsük a másik fejlődését. Ha mindig csak arról beszélek, hogy mit csinálsz jól, az egy csomó dologban segít, de  nagyon sok minden lehetőséget el is vesz tőled, mert soha nem adom oda azt a tükröt, amit én a kezemben tartok. De hogy amikor egy olyan kapcsolatot tudsz biztosítani, mint amilyenben én voltam egy pár hónappal ezelőtt, hogy itt vagyok kezdő menedzserként, fogalmam sincs hogy mit csinálok jól vagy rosszul – őszintén szólva – nyilván végtelen mennyiségű visszajelzésre van azonnal szükségem akár napi szinten is arról, hogy mi az ami működik mi az ami nem működik és a kollégáknak is kell tudni hogy igenis nekem is szükségem van a rosszról tudni, mondhatni méginkább van szükség mint arról, hogy ez most megint nagyon jól sikerült, oké ez, nagyon örülök, de what’s next?

BI: – Igen, a kölcsönösség, ez, ahogy mondod, kulcsszó. Ők számíthatnak rád, te számíthatsz rájuk. 

LG: – Ez a téma végtelen úgy érzem, és nagyon sokat lehetne még róla beszélni. Lassan át kell térnünk a következő témánkra, hogy abba is egy kicsit beleássuk magunkat, még egy dolgot viszont megkérdeznék tőletek itt a feedbackek kapcsán, hogy mit kezdtek a feedbackekkel, hogy akármilyen típusú feedback bejön, utána mi történik? Elviszitek nyilván magatokkal az információt, utókövetitek, visszajeleztek még ezután, hogy igen, vettem, köszönöm: mi az eredménye, mit fogok tenni,  van-e erre valamilyen bevált  módszertanotok?

AZ: – Nálunk ez viszonylag egyszerűen működik, most elsősorban a formalizált részéről beszélnék a feedback-kérésnek. Itt nagyjából az a cél, hogy nyilván lehet, szükséges pontosítani azt a feedbacket, hogyha esetleg valami feszültség van, akkor gyakran megtörténik, hogy mondjuk csinál egy one on one-t a két illető, hogy letisztázzák hogy itt most pontosan miről van szó, hogy kellene csinálni a dolgokat. Az elsődleges input, amit felhasználunk az az, hogy belecsatornázzuk a goal setting-ünkbe, tehát nyilván ezek a kapott feedbackek. A menedzserrel beszélni kellene, és akkor ennek alapján megpróbálunk adott fejlődési területekre fókuszálni a következő időszakban. Ez a legfontosabb ilyen csatornája a dolgoknak.

PM: – Gyakorlatilag ugyanez történik nálunk is, mi is belecsatornázzuk a célkitűzésekbe, az értékelésekbe és folyamatosan utánkövetjük one on one-okon. Relatíve sűrű one on one van, tehát menedzserfüggő, de mondjuk ilyen 1-3 hét között. Valaki hetente is tart, kéthetente, háromhetente, és rendszeresen beszélgetjük, és akár már kicsit rácsatlakozva az onboarding-ra, talán ott még fontosabb az elején, tehát amikor új kollégát veszünk fel, ott szigorúan akár heti one on one, rendszeres visszajelzés kell, mi az, ami jól megy, mi az, ami kevésbé, tehát ott még hangsúlyosabb ez.

BI: – Nekem van egy hosszú listám, azt mindig átnézegetem mielőtt a következő one on one-ra, vagy valami hasonló meetingre mennék. Nálunk ez az utánkövetés kicsit más, mert hogyha valakinek valamivel fejlődnie kellene, akkor lehet, hogy egy bizonyos szintig el tud menni, mi még tudunk rajta segíteni, de alapvetően azért megvan itt is az a kettősség, hogy nem a mi dolgunk lenne. Tehát az anyacégnek kellene mondjuk egy tanfolyamra elküldenie, amire egyébként általában vevők is, tehát nemcsak a szerződést írták alá és utána a számlákat küldik, hanem ők is normális partnerségre törekednek velünk.  Az utánkövetés az sokkal informálisabb nálunk. Az inkább csak így következő beszélgetéseknél felmerül, amikben olyanról van szó, mert nem tudok lépni, mert az én szintem ehhez kevés, akkor megpróbálom a megfelelő helyre továbbítani, de eléggé flat a struktúránk, tehát ha valaki nem hozzám jön, hanem az én főnökömhöz egyből, aki egyébként az ő főnökük is és ugyanúgy, mindenkit személy szerint ismer, azzal semmi gond nincs.

LG: – Folytathatnánk nagyon sokáig, remélem lesz erre még alkalom. Érkeztek kérdések ehhez a témához. Azt gondolom, hogy most ugorjunk át a következő témakörre, és a legvégén hagyjunk egy kis időt a kérdések megválaszolására.

Onboarding folyamat. Az új kolléga megérkezik, vagy úton van, mi a módi nálatok, hogy fogadjátok őt? Nemrégiben volt egy beszélgetésem egy nemzetközi csapattal, ahol abszolút free mode a munkavégzés. Két héttel a munkakezdés előtt a teljes szett megérkezett, laptoppal mindennel. Amikor megkezdődött a munkanap, azon a napon beélesedtek a rendszerek, automatikusan lehetett használni mindent, megkezdődött a napi rutin, illetve maga a teljes onboarding folyamat. Nálatok ez hogy néz ki? Főleg most, hogy nem feltétlenül vagyunk irodához kötve

PM: – Egyébként mi is sok embert onboardoltunk teljesen távolról, abszolút zökkenőmentesen. Ők is megkapták a kis hardvercsomagjukat, első napjukon ott volt minden, az IT távolról segített nekik nyilván mindent beállítani, jogosultságokat, stb. Volt olyan ember, akivel még a Covid-lezárások idején hónapokig nem tudtunk találkozni személyesen, és teljesen hatékonyan becsatlakozott. Gyakorlatilag a próbaideje is lejárt távolról, tehát annyira hatékonyan és kiment release live kódja volt, teljesen jól tudott kontributálni. Mi alapvetően egyébként az onboardingot egy 30-60-90-es tervvel szoktuk trackelni. Ez azt jelenti, hogy mi az amit teljesíteni kell 30 napra, 60 napra, és 90 napra, ez egy kis vonalvezető, egy iránymutatás a kollegának. Nem egy szigorú fekete-fehér, hogyha itt az összes pipát megkapod akkor átmész, ha nem akkor nem, de nagyon jó segítség, hogy miket kell, milyen lépéseket kell megtennie a próbaideje alatt.  Mint mondtam korábban, a rendszeres feedback adás a one on one folyamatos segítség, illetve mindig kijelölünk egy mentort: minden egyes új érkezőnek van egy mentora. Általában egy fejlesztőnek fejlesztő kollega, tesztelőnek tesztelő kollega saját szakterületén, és ők kísérik végig gyakorlatilag hónapokig az újonnan csatlakozó kollegát. A vezető is természetesen folyamatosan támogatja. Az nagyon érdekes egyébként, hogy a kultúrába – ha már ugye a kultúráról beszélgetünk – hogy tud integrálódni az új kollega, nyilván egy kimondatlan dolog a kultúra, tehát egy ilyen viselkedésminták, stb. hozzáállások, ami meghatározza az engineering kultúrát. Viszont mi most teszünk egy olyan kísérletet, hogy ezt mi le is írjuk, illetve ez már le is van írva cégen belül. Ezt a culture deck-et használják már bizonyos termékek.  Most próbáljuk szélesebb körben elterjeszteni cégen belül, hogy minden termék használhassa. És ha ez a culture deckle van írva, akkor az onboarding során oda lehet adni az újonnan érkezőknek.  A Netflix ennek nagy szószólója, abszolút publikusan, teljesen nyíltan. Az ember rákeres Google-ban: „culture”, első találat, álláshirdetésekhez csatolják. Valami hasonlót próbálunk mi is elérni, hogy legyen egy ilyen iránymutatás, és már az újonnan érkező kollega lássa, hogy akkor ezek a fontos kulturális alapelvek, vagy értékek, és akkor ementén integrálódjon a csapatba. Nyilván az egy következő lépés lenne ideálisan, akár publikusan. Akár ahogy a Netflix mondja, hogy már álláshirdetés előtt az ember tud-e azonosulni az ottlévő kultúrával, értékekkel, és lehet, hogy azt mondja, hogy ja, hogy itt ez a céges kultúra akkor nem kattintok az Apply gombra, mert nekem ez nem fér bele, vagy éppen pont az ellenkezője, nagyon tetszik, és azért pályázok oda.

LG: – Mit gondolsz egyébként, mennyire számít a kultúra ahhoz, hogy valaki mondjuk azt, vagy ezt, vagy amazt a vállalatot válassza ki következő munkahelyének? Mennyire ez alapján döntenek?

PM: – Pont most olvastam a héten egy cikket, hogy nem is annyira a „mi” határozza meg az emberek boldogságát egy munkahelyen, hanem a „miért” és hogy „kikkel”. Tehát, hogy miért csináljuk, amit csinálunk, és hogy kikkel csináljuk. Azt hogy mit csinálunk, hogy most éppen egy biciklit építünk, vagy egy rollert, vagy egy repülőt, vagy teljesen mindegy, az gyakorlatilag nem annyira meghatározó az embereknek a felmérések szerint. Hogyha azt jó közösségben, jó kultúrában teszik, akkor bármit szívesen – nyilván a szakterületükön belül – de bármit szívesen megtesznek, és egyébként – bár nem IT-s példa – itt a Covid kapcsán olvastam egy szállodáról, hogy meg szerette volna tartani az alkalmazottait de sajnos be kellett zárniuk, és a saját alkalmazottaival újíttaták fel a bezárás alatt a szállodát, tehát  a pincérek kezdtek el falat festeni, és annyira élvezték hogy senki nem reklamált, hogy nekünk most pincérként miért falat kell festeni, hanem annyira egyben volt a társaság, és a tulajdonos annyira szerette volna őket együtt tartani, annyira jó volt a morál meg a kultúra, hogy azt mondták, jó, akkor most falat festünk, most ez van, majd ha kinyitunk, akkor mehet tovább a saját szakmánk.

BI: – Igen, mi még nem tartunk itt, hogy ezt előre így kommunikáljuk, de egyébként nálunk is úgy van, hogy egy alap online technikai teszt után az első interjú az arról szól, hogy mi bemutatjuk a céget meg a csapatot, elmondjuk, hogy itt mi hogyan dolgozunk, hogyan épülünk fel, miket szoktunk csinálni és így tovább. Tehát az alap az az, hogy oké, megismerjük egy kicsit a jelöltet, de hogy ő is ismerje meg hogy mi kik vagyunk, hogyan vagyunk, mit csinálunk és miért csináljuk, igen. Fejleszteni kell, hogy miben kell fejleszteni, egy idő után az is mindegy, mert az embernek van annyi tapasztalata, hogy mindenhez hozzá tud szólni – legalább minimális szinten. De az igenis fontos, hogy tényleg olyan csapatba kerüljön be, olyan legyen a munkakörnyezete, hogy az ne szenvedés legyen. Ne csak azért menjen be, hogy jaj megint ki kell fizetnem a törlesztőrészletet, hanem azért, mert tényleg egy olyan csapat van és olyan a környezet, hogy jó érzés legyen neki, hogy dolgozik. Ahogy mondtad, ez lehet, hogy én egy C#guru vagyok és most épp powershare kell barkácsolgatnom, nem ezt szeretem csinálni, de éppen megcsinálom mert itt vannak a munkatársak, jó a hangulat, csinálunk és látjuk hogy haladunk valamit.

AZ: – Az onboarding-folyamatokkal kapcsolatban mi egy elég érdekes folyamaton mentünk keresztül, mert pont a Covid beindulása kellős közepén kezdtünk el variálgatni egy kicsit az onboarding folyamatainkkal. Volt olyan kolléga, akit már úgy vettünk fel, hogy full remote kezeltük az egészet, meglepően jól sikerültek ezek a dolgok, én nagyon elégedett voltam ezzel. Ami az egyik nagyon nagy tanulság volt az egészben az viszont az, hogy külön rá kellett feküdni erre, hogy a csapatba való integráció, a helyzetnek a jobb megértése, a hogyan csatlakozhatsz a közösséghez jobban részt azt egy külön hangsúlyos dologként kellett emiatt kezelni. Vicces módon ki is alakult ilyen kis hagyomány nálunk, hogy az újonnan bejövő, becsatlakozó emberek kedvéért összeszerveződtünk egy napra, hogy az első nap, amikor átveszi a kis készülékét, akkor mindenki bement az irodába, hogy csak arra a napra és akkor legalább úgy próbáljuk arcilag kicsit megismerni egymást. Azt vettük észre, hogy ennek bizonyos szempontból azért van egy kiemelt jelentősége, amit szeretnék így kiemelni. Nálunk az, hogy amikor csatlakoztam, nagyon elcsodálkoztam, hogy egy nagyon-nagyon sima, nagyon kidolgozott onboarding-folyamaton mentünk keresztül. Tehát hogy amikor bekerülsz ebbe, akkor így nagyjából azt érezted, hogy egy kész futószalagon végig tudsz menni, és hogy neked nem kell komoly kétségeidnek lenni ezekkel a dolgokkal kapcsolatban. Aztán ahogy többet láttam és több embernek segítettem az onboardolásban, az onboarding pajtásként is, meg később menedzserként is, azért látom most már ezeket a variálásokat. Van egy céges rész, amit céges szinten globálisan intézünk, és van viszont a technikaibb része, amit a csapatok saját hatáskörben igyekeznek megoldani. Ott azért csapatonként külön eléggé különböző tradíciók vannak, eléggé különböző célkitűzések tudnak lenni. Nálunk az a nagy változás mostanában, hogy igyekszünk elérni azt, hogy minél hamarabb hasznosnak érezze magát az ember. Van egy nagyon-nagyon negatív hatása annak, hogy nem, ehhez még nem nyúlhatsz hozzá, erről még tanulnod kell. Bejön az ember, ég a vágytól, hogy végre letegyen valamit az asztalra. Maradj nyugton, ez még korai – ebbe az emberek belehalnak, főleg minél motiváltabb kollégát veszel fel, ez annál rosszabb neki, és ilyen szempontból azt viszonylag korán megtanultuk, hogy az nagyon jó ha elő tudunk készíteni olyan feladatokat, amik mondjuk lehet, hogy kis volumenűek, de jól demonstrálják a csapatnak a működését. Akkor egy idő után erre álltunk rá, hogy az újonnan becsatlakozót már úgymond készen várja egy task, amit fel tud venni és akkor azt használja tanulási keretként, és vélhetőleg két héten belül production-ben van a kódja, és hasznos adatokat szolgáltat a csapatnak. Mi ezt tűztük ki, mint ilyen elsődleges onboarding cél, és erre épül a többi lépcső.

BI: – Igen, vannak különféle iskolák, nálunk is egy ilyen vegyes van, mert embertől is függ. Mert valaki azt mondja első nap, hogy ide nekem az oroszlánt is, egyből mindent is megcsinálok amit eddig ti évekig húztatok-halasztottatok. Meg van olyan is, aki kis lépésekben biztosan szeret haladni, de olyan nálunk is van, hogy alapvetően nem kávéfőzős feladatot kapnak, hanem ami feladatot onboarding betanulás alatt kapsz, az már hasznos része a rendszernek.  Lehet, hogy tényleg olyan, hogy mi már évek óta húzzuk és most egy nagyszerű alkalom hogy valaki friss szemmel, új ötletekkel ránézzen, de a lényeg nem az, hogy írj egy ilyet vagy olyat, aztán vagy használjuk vagy nem, hanem az szerves része lesz, úgyis ott vannak még put requestek, code review-k, ott van a sonarqube, kódanalízis. Tehát nagy gondot nem okozhatsz, bármit is csinálsz. 

LG: – Itt, ha jól értem a szavaitokból, kivéve, azért az onboarding feladat az utóbbi időben online formában történt többé-kevésbé. Ugye, jól értettem?

BI: – Igen, nálunk még élőben van a laptopátvétel, meg a felhasználónév-, jelszóátvétel, és olyankor én megpróbálok ott lenni mint csapatvezető, az egész csapatot nem rángatom be azért, mert vannak akik azóta már messzire költöztek, de én megpróbálok bent lenni, hogy legalább valakihez tudjon kapcsolódni, ne csak egy papírt írjon alá és elvigye az asztalról a dolgokat. 

LG: – A kérdésem az az, hogy a hard skilleket viszonylag könnyű átadni online is, tehát lehet arról beszélni, bemutatni a projektet, milyen technológiákkal dolgozunk. Egy-egy folyamatot is viszonylag könnyű online formában átadni, de mi van a kultúrával, hogy – ugye beszéltünk előbb is már a kultúráról, hogy hogy adjuk át a kultúrát egy onboarding folyamaton online. miközben korábban bementünk az irodába, kávéztunk, igen, akkor kicsit dumálunk, és akkor mesélünk, ezt hogy teszitek, hogy adjátok át, egyáltalán ki adja át, vagy erre bejáratott módszertana van HR-nek?

AZ: – Szerintem az egész cégnek van felelőssége valamennyire, és ebből nyilván a HR kulcsfontosságú szerepet játszik. Egyrészt hogy idejekorán jó képet fessünk a kultúráról, egy pontos képet. Pl arra, hogy aki friss mérnökként becsatlakozik, akkor az tudja hogy mire számíthat pozitív és negatív értelemben is, és általában ezt az interjúztatásba igyekszünk is belevonni, minél több lehetőséget adni a jelöltnek arra, hogy feltehesse ezeket a kérdéseit és általában én nagyon örülök neki, amikor valaki ilyen mélységű kérdéseket tesz fel, mert ez az, amiből jól látom azt, hogy ő tényleg milyen komolyan játszik a gondolattal, hogy csatlakozzon hozzánk. Személy szerint nagyon fontosnak tartom azt, hogy aki bejön hozzánk, minél hamarabb vértezzük fel minél több információval. Ez sokszor abban merül ki, hogyha kell, akár órákon keresztül beszélgetünk arról, hogy hogyan működnek a dolgok. Ugye ennek van egy nagyon fontos, praktikus része is, például az, hogy hogyan kommunikálunk ezen a társaságon belül. Ennek is van egy teljesen praktikus része, milyen csatornával hogyan kommunikálunk.  Mit csinálsz pontosan, mikor zavarhatsz másokat, hogyan foglalsz meetingeket és így tovább. Rengeteg praktikus része van ennek az egész dolognak, sokszor érdemes ezt végigkísérni akár személyesen is. Akkor most kéne beszélned ezzel, ezt segítek beütemezni, segítek lebeszélni vele, bemutatlak ezeknek az embereknek, elmagyarázom, hogy a másik csapatok mit csinálnak, mert különben nem fogod megtudni, mert amúgy nem szoktunk beszélgetni velük annyit, úgyhogy ezekre így rá kell feküdni, hogy legyen egy viszonylag teljes kép arról, hogy hogyan működik ez a cég, mit csinálunk, mit akarunk egyáltalán, mik mennek a háttérben amikről tudni  kell. Ezekkel mind tisztában kell lenni, miért van ez a csapat, hogyan alakultunk ki, mik voltak az előzményei.

BI: – Igen, nagyon sok beszélgetés. Nálunk van egy ilyen jó reggelt csapat call mióta remote-ban vagyunk. Úgyhogy 9-kor aki szeretne beléphet, és kvázi kávézás helyett ott csevegünk akármiről. “Találkozzunk a konyha előtt kávéval a kézben” – annak az online megfelelője, és igen, nagyon sok beszélgetés kell. Nekünk vannak havonta  összegző calljaink is, ahol gyakorlatilag négy csapat dolgozik így együtt ezen ez e-commerce területen, és mindenki elmondja, hogy múlt hónapban mi ezeket csináltuk fiúk, mi ezzel haladtunk, akkor figyeljetek baromi jól, mert a sonarqube már olyan zöldet mutat hogy mindenki örül neki, és így tovább. Tehát egy kicsit arra is rálátást kapunk, hogy ugyanez a csapat csak más részei éppen min dolgoznak, hogy hogy dolgoznak, és igen, mi megpróbáltuk, mi „Buddy”-nak hívtuk ezt csúnya szóval, hogy kap egy mentort az új belépő de ez nálunk annyira nem vált be. Inkább az vált be, hogy ma beléptél, akkor a délutáni call-okon már ott vagy, akkor a reggeli call-okra meghívunk, a déli stand up-ra meghívunk, ott megnézed, hogy mit csinálunk, hogy csináljuk. Kérdezhetsz, kérdezni egyébként bármikor lehet bármiről, akkor is hogyha nem témába vág, maximum azt mondjuk hogy a call után rádcsörgök. De igen, alapvetően sok-sok beszélgetés, mert a technikai dolgokat végig lehet venni most: telepíts egy ilyet, így állítsd be, úgy állítsd be, a munka elkezdéséhez az elég, a csapatban való részvételhez már annyira nem. 

PM: – Nagyon fontos szerintem a túlkommunikáció, főleg az elején, még jobban az onboarding során, de hogyha van is akár egy ilyen culture deck leírva, ez nem azt jelenti, hogy ezt leírtuk, kiküldtük és akkor minden úgy fog történni, hanem azt nagyon sokszor kell újraiterálni és túkommunikálni, elővenni minden one on one-on, értékeléskor beépíteni minden beszélgetésbe vagy akár kontexusalapúan, hogy figyelj, te, meeting után felhívlak, látod itt van a culture deck-ünkben leírva ez, hogy így viselkedünk, te ezt a meetingen kicsit csinálhattad volna jobban is, tehát hogy ez a mindennapi élet része legyen,  és ez is csak kommunikációval. Hiába van ez leírva, az csak egy segítség, az egy kivonat, de hogy azt alapvetően mindig kommunikálni kell, online mégtöbbet, tehát nem része az újonnan érkező. Nem megyünk el közösen ebédelni, ahol hallja a sztorikat, hanem egyszerűen kicsit elszigeteltebb mindenki, és többet kell talán beszélgetni ezekről.

LG: – Ami ezzel együtt fontos, hogy nagyon sok helyre le lehet így írva és ez jó dolog, hogy megtaláljuk egy összevont formában is, de tulajdonképpen a példamutatás az, az egyes embereknek a példamutatása, a csapatnak a példamutatása, az adja meg az igazi értéket. Tehát ha azt látja, hogy bizonyos értékek mentén működik a csapat, akkor sokkal jobban meg fogja érteni vélhetően azt a szervezeti kultúrát, és át fogja érezni a szervezeti kultúrát és ő is fittel oda, akkor természetesen be is tud illeszkedni. Ehhez a témakörhöz egy utolsó gondolatot fűzzünk hozzá: Milán talán pont te említetted ezt a 30-60-90-es vonulatot, hogy hogy méritek a sikerességét az onboardingnak, van-e mérőszám és bizonyos visszajelzés ezekre a különböző szakaszokra, ugye Milán nálatok pont vannak ilyen szakaszok, a többieknél hogy működik?

AZ: – Nálunk – a próbaidő végével – bekapcsolódik az első ilyen feedback-kör, amin gyakorlatilag kötelezően át kell esni mindenkinek, normál esetben ez az első alkalom, amikor az új kolléga elkezd feedbacket kérni másoktól, nagyon sok dolgot így ki lehet hozni. Igazából a saját csapatunkon belül arra koncentráltunk hogy egy nagyon világos és nagyon leegyszerűsített módon értelmezhetővé tegyük azt, hogy most valaki jó úton halad-e vagy sem. Mi webes kísérletek fejlesztésével foglalkozunk, és az volt a fő mérföldkő, hogy képes vagy-e ezeket leszállítani vagy sem. Ezek általában ilyen gyors iterációs sebességű dolgok. Úgy kell elképzelni, 1-2 hét alatt biztos el lehet egy kísérletet indítani, ha valaki erre képes, és átlátja a folyamatokat, és érti, hogy hogyan működik a csapat, hogyan illeszkedik ez a cégnek a folyamataiba, akkor gyakorlatilag sikeres volt az onboardingja, és ezt viszonylag könnyen le tudjuk ellenőrizni.

BI: – Nálunk nincsenek ilyen kifejezett mérőszámok, és eddig csak sikeres onboardjaink voltak, nálunk is igazából egy mérföldkő van, a próbaidő utáni beszélgetés. De ezen felül a mi cégünk sajnos eléggé szerteágazó ahhoz – hogy még én, aki a hatodik évemet taposom itt, még én sem látok át mindent, mert ugye az egy dolog, hogy az e-commerce-t mi fejlesztjük, de hogyha egy megrendelést átküldünk egy order management system-nek, akkor az hogyan juttatja el a picking line-hoz, ott mit csinálnak vele, hogy adják postára és miegyéb.  Ez 29 országra – elnézést, én már nem akarom lekövetni, ilyen szempontból ez nagyon bonyolult, de ha a mi folyamatainkat azért átlátja az ember egy idő után – ez sem három hónap egyébként, hanem inkább egy fél év, de azért le lehet mérni abból, hogy milyen minőségű kérdéseket tesz fel ezek után. De szerencsére én azt mondom, hogy aki eddig itt volt és valamilyen kényszerítőerő miatt nem kellett elmennie, az általában azért sok ideig itt marad. Úgyhogy én úgy látom, hogy ez a kevésbé szabályozott és inkább ilyen zsigerből, tapasztalatokból építkező onboarding ez nálunk jól működik.

LG: – Eljutottunk egy olyan pontig, ahol most meg kell állnunk ebben a témában is úgy gondolom, hogy azért lehetne még hova menni, vannak kérdéseink, nézzük meg őket, és ami hozzáfűzni valótok van, azt kérlek mondjátok.

Itt volt egy olyan kérdés, hogy említettétek, ez még a feedback-kultúrához, hogy tervezett módon is zajlik visszajelzés, ott mi a menete egy ilyen alkalomnak, melyek azok a kérdések, melyeken mondjuk mindig végigmentek? Ugye, Imi, mondtad te például, hogy te neked vannak fix kérdéseid. 

BI: – Igen, hát ezzel most nem készültem, de alapvetően ilyesmik szoktak benne lenni, hogy hogy érzed magad, mik történtek, mi az, amikről kellene tudnom, de nem tudok. Fel szoktam tenni olyan kérdést mondjuk, hogy mi az, amit szerinted rosszul csinálunk, nagyon jó válaszokat lehet rá kapni és nagyon jó megoldásokat lehet rá mondani. Ha ez csak egy embert zavar, már akkor is nagyon jó, ha több embernél is előkerül, akkor még jobb. 5-6 ilyen kérdésem van, amiket fel szoktam tenni.

PM: – Nálunk például, amikor tervezett peer feedback adás-vétel van, mondjuk az írásos, amikor a kollegák egymást értékelik, ott nagyon egyszerűen csak annyi van, hogy mi az ami jól megy a kollegádnak, mi az, ami mehetne jobban, tehát konkrétan kifejteni példákkal. Próbáltam olyat is, ami nem kifejtős, hanem értékelős, tehát ilyen kompetencia szerint hogyan értékelnéd a kollegád, nyilván ott mindig az a kérdés merült fel, hogy rendben, hogy 10-es skálán 8-as vagyok valamiben, de akkor most az mit jelent. A kifejtős általában sokkal nagyobb sikert ígér ilyenkor. Az a tapasztalat, hogy az emberek nem is nagyon szeretik, ha túlzottan részletes, vagy túl sok kérdés, vagy túl specifikus, mert nem annyira szeretik kitölteni, gondolkozni, tényleg ez a mi megy jól, mi fejlődhetne jobban, ez mindig megnyitja a gondolatokat. 

AZ: – Nálunk ezen a platformon, ahol ezeket a rendszeres feedback kéréseket csináljuk, nagyon hasonlóak a kérdések, mint amiket Milán felvázolt nekünk.  Az a tapasztalatunk, hogy ezek kiindulásképpen jók, főképp akkor, ha nincsen különösebb ötleted, akkor ezek jók, de ugyanakkor ez a válaszadónak a dolgát nagyon sokszor nem könnyíti meg, mert annyira általános, hogy nem kifejezetten időhatékony végiggondolni ezeket a dolgokat. Ezért próbálunk arra motiválni mindenkit, hogy igyekezzen ezek helyett a kérdések helyett sokkal specifikusabb, konkrétabb  példákra rákérdezni, mert lényegesen gyorsabb és lényegesen precízebb válaszokat lehet ezzel kapcsolatban kapni. Emellett persze nagyon fontos, hogy ezek optimalizálva legyenek, nyilván nem egy 25 kérdéses, három és fél óra alatt kitölthető kérdőív a cél, hanem egy olyan, amiben mondjuk akár csak 2-3 nagyon jól kiválasztott kérdés legyen, viszont abból tényleg lehessen információkat leszűrni.

LG: – Következő kérdés, hogy hogyan teremtetek kapcsolatot a visszajelző beszélgetés és a karrierút építése között, ez is alaprésze-e a beszélgetéseknek?

PM: – Nálunk abszolút. Van egy karrier keretrendszer is, ami definiálja a karrierutakat,  illetve hogy mik az elvárások a különböző szintekhez, tényleg minden visszajelzést beépítünk. Miben kell fejlődni, egy senior-szintnél nem csak a hard skillek számítanak, hogy valaki nagyon jó fejlesztő, hanem hogy soft skillekben is elő tudja adni a munkáját, tudja azt demózni, vagy senior steakholderekkel tudjon egyeztetni, és akkor ezeket a visszajelzések mentén mind-mind beépítjük a karriercélokba, és akkor amentén haladunk, hogy mi kell ahhoz, hogy valaki elérje a következő szintet.

BI: – Én ezt egy kicsit passzolnám, mert a kettősség miatt, hogy Avon-alkalmazott és szerződéses, ezért karrierútról velük nem nagyon tudunk beszélni. De mikor én beszélgetek az én felettesemmel, akkor ez teljesen normális része, tehát igazából ő nagyobb hangsúlyt is fektet arra – én kevésbé – hogy ez ne csak azért legyen hogy én fejlődjek, hanem azért is, hogy a cégnél  fejlődjek.

AZ: – Nálunk valami olyasmi relációt kell a kettő között elképzelni, hogy a karrierút építése szerintem az alkalmazottakkal való folyamatos kapcsolattartásnak a szerves része kell hogy legyen. Az én gondolkodásomban nem lehet egy olyan témakör, hogy évente egyszer beszélünk veled, hogy milyen céljaid vannak a szakmában, ez nem elégséges, ennek folyamatos témának kellene lenni, és emiatt a  visszajelzés-kérés, szerintem ha jól csináljuk ezeket a dolgokat, akkor ezek megerősítések elsősorban, hogy akkor folyamatosan beszélünk arról, hogy valakinek milyen irányba kellene fejlődnie és akkor ő majd kér negyed év múlva egy feedbacket, abból vannak válaszok. Feldolgozzuk, egy kicsit finomítunk a hozzáállásunkban, egy kicsit finomhangolunk dolgokon, de ilyen nagyon drasztikus meglepetéseknek elvileg nem lenne szabad történnie, hacsak nincsen valami drámai esemény. Inkább az, hogy megerősíti azt, hogy jó úton járunk-e, jó irányba fejlődünk-e, és akkor ennek mentén iterálunk tovább.

LG: – Köszönöm. Egy utolsó kérdés lenne, hogy rendkívül fontos események a csapatépítők, hogy a kollégák meg tudják ismerni egymást. Online formában ezt hogyan oldottátok, hogyan oldjátok meg?

PM: – Nagyon jó a kérdés, nekünk, amikor csak lehetett, volt személyes is attól függetlenül, hogy remote centric a LogMeIn. Most már személyesen is találkozunk, ha csak a korlátozások engedik, ha pedig nem személyesen, akkor virtuálisan. A mai napig rendszeresen vannak virtuális ebédek, virtuális csapatépítők is voltak, közösen játszottunk valamilyen kis online játékot, közben iszogattunk, beszélgettünk, nyilván kicsit fura hatása volt a képernyő előtt, de alapvetően mindenki benne volt, úgyhogy amit a lehetőségek engedtek, azt így csináltuk.

BI: – Mi is inkább élőben vagyunk jók, tehát ami csapatépítés van, ez a reggeli call, amit mondtam, jó reggelt csapat, amire viszonylag sokan be szoktak csatlakozni, és elég jó szokott lenni. Néha szerveztünk monitor előtti sörözést, hogy mindenki ugyanakkor odaül, fél 6-kor befejezzük, és mindenki ciccent egyet, akkor megy az adomázás és iszogatás. Én játékokat meg ilyesmiket annyira nem próbáltam. De amikor azt mondták, hogy ezen a héten lehet, mert megállt a vírus, akkor egyből szerveződött valami, csónakázás, sörözés, grillezés, akármi.

AZ: – Nálunk elég sok különböző erő játszott közbe, az egyik, ami elég fontos volt, az az, hogy a Prezi hagyományosan eléggé irodacentrikus volt eredetileg. és ahogy komolyabban elindult a Covid, meghoztuk azt a döntést hogy a cég egy virtual first model lesz, ami többek között azzal is jár, hogy gondolkodnunk kell a csapatépítésen, azoknak is akik fizikálisan nem lehetnek velünk, s meg kell próbálni nekik egy egyenrangú esélyrendszert biztosítani, csak itt egy nagyon furcsa dinamikát hozott a dolgokba, mert egyrészt kellett biztosítani online rendezvényeket is, nagyon remek munkát végeztek a kollégák. Van egy Remote Festival nevű rendezvénysorozatunk, amivel próbálták biztosítani azt, hogy sokszor teljesen más földrajzi helyen lévő embereket is közelebb hozzanak egymáshoz. Nagyon nehéz egy ilyet jól csinálni egyébként, azok a dolgok, amiket adott esetben tervezünk, például egy bulit az irodában, tízszer, százszor nehezebb egy jó ilyen online rendezvényt csinálni, akár csak megközelíteni hatásfokában, de nagyon örülök, hogy ez egy tudatos fókuszú cégnek a része, hogy ezek menjenek, csapatszinten pedig nyilván megpróbálunk minden lehetőséget megragadni, hogy személyesen is tudjunk találkozni. Gyakorlatilag egy kétheti átlagban összejövünk, de ilyenkor az az egyik fontos része a dolognak, amit próbáltam a csapatnak is elmagyarázni, hogy ennek van akkora fontossága, mint az, hogy leüljünk együtt dolgozni. Nem azért kell összejönni, hogy leüljünk együtt dolgozni, azt távolból is meg tudjuk oldani, és ezt viszonylag meg merném mondani, hogy tudunk olyan hatékonyan távolból együtt dolgozni, mintha egymás mellett ülnénk. Viszont a szocializálás részben távolról szinte esélytelen ugyanazt az intenzitást elérni. Ilyenkor több értelme van egy délután erejéig otthagyni a gépeket és elmenni együtt valahova, és leülni együtt és beszélgetni, csak így ismerkedni egymással, megtudni, hogy a másikkal mi van, mint az, hogy nagyon arra feszüljünk rá, hogy haladjon a munka 100 százalékosan. Egyébként, ami nagyon érdekes, hogy erre céges szinten kapunk támogatást is, tehát van arra keret, hogy ilyen rendezvényt szervezzenek maguknak az emberek. és ezekről általában látjuk is a képeket, amikor elmennek valahova kirándulni együtt.

LG: – Nagyon szeretném megköszönni Zoli, Milán, Imi ezt a remek beszélgetést. Úgy gondolom, hogy mind a feedback, mind az onboarding területén kaptunk hasznos inspirációt, illetve azt, hogy nálatok ez hogy működik. Szeretném megköszönni a résztvevőknek, hogy itt voltatok.