2021. április 8-án megrendezésre került a Protechtor E-commerce Business Vol. 4, ahol Fürjes Ádámmal (Rossmann), Szigeti Ferenccel (Auchan) és Román Gergellyel (Decathlon) beszélgetett Laczkó Gábor arról, hogyan változtak meg egyik pillanatról másikra az említett cégek napjai a pandémia megjelenésével.
[Lackó Gábor] No hát üdvözlünk mindenkit, illetve én is üdvözlök mindenkit, én jómagam Lackó Gábor vagyok, ahogy Géza is mondta a Stylers és a Braining Hub, valamint ugye a Protechtor sapkákat viselem. Azon gondolkodtam, hogy mikor ezt a beszélgetést most elkezdjük, akkor így visszagondolva egy ilyen másfél éves ciklusban – nem tudom, hogy kinél hogy van az üzleti év -, de szerintem amikor a 2020-as évet elkezdtétek tervezni, hogy hogyan lesz, mint lesz, terveztétek a költségvetést, a folyamatokat, a feladatokat és hát tavaly tavasszal ugye ezt így át is lehetett húzni. Hogy vagytok? Hogy éltétek meg azt, hogy volt egyfajta tervetek, stratégiátok és most gyakorlatilag úgymond egy másik irányba kellett elindulni. Meséltek erről egy picit? Inkább egy ilyen személyesebb megélésre lennék kíváncsi.
[Fürjes Ádám] Én akkor elkezdem. Hogyha személyesen rólam van szó, akkor nekem a tavalyi év az annyira gyors volt, hogy soha nem volt még ennyire felgyorsult a világ körülöttem. Tehát, hogy az első hullámnak az első napjától kezdve tulajdonképpen azt gondoltam, hogy szinte év végéig olyan rohamtempót diktáltak a vásárlóink és ezáltal ugye a cég is felénk, hogy nem volt időnk semmire, csak mentünk előre és próbáltunk reagálni és fejleszteni, úgyhogy én azt tudom mondom, hogy húzós egy év van mögöttem.
[Román Gergely] Hát akkor rácsatlakozom erre a húzós jelzőre. Mert ezzel én is nagymértékben tudok azonosulni. Picit így magánemberként kezdem én is a választ. Akkor én igyekeztem a jót meglátni ebben a nagyon furcsa és rossz helyzetben. Soha ennyi időt nem tölthettem a gyerekeimmel, soha ennyiszer nem láthattam őket felébredni és lefeküdni és ebédelhettem velük együtt az elmúlt tizenöt évben, mint a 2020-asban. Szóval szerintem vannak –nagyon-nagyon szép hozadékai, ennek a karanténos-home officeos időszaknak. Business szempontjából pedig az a nagyon érdekes dolog volt: én azt szoktam mondani, hogy szerintem nagyon új nem történt a piacon. Minden, ami megtörtént, arra számítottunk előre, hogy meg fog történni. Arra nem számítottunk, hogy egyik pillanatról a másikra fog megtörténni, tehát nekünk a terveink és a tervezésünk nagyon-nagy irányban mutattak errefelé. Az egészen más kérdés, hogy soha nem látott tempóban tudtuk megvalósítani például azokat a fejlesztéseket és azokat terveket, amikre korábban évekig csak gondoltunk, vagy terveztük, vagy szerettük volna.
[Lackó Gábor] Ferenc?
[Szigeti Ferenc] Igen, én azt gondolom, hogy egyrészt csatlakozni tudok, de másik oldalról szeretném kifejteni a véleményemet. Azzal kapcsolatban, hogy ahogy megérkeztek most, de most nem a pandémiának a teljes időszakára szeretnék visszautalni, hanem a mostani időszakra, ami kormányzati bejelentés történt és ez nekem egy nagy tanulság. Én az e-commerce kereskedelemben benne vagyok évek óta, de az, hogy ennyire nagyon gyorsan tudjon reagálni a vásárlói társadalom arra a felhívásra, ami folyamatosan itt a köznyelvben benne van, az nekem egy nagyon nagy tanulság, hogy a vásárló azonnal reagál. Azonnal. De nagyjából félóra késéssel vagy lehet, hogy még sokkal gyorsabban – ugye ezt nem tudtuk így lekövetni. De, hogy ez egy nagyon nagy tanulság, hogy a vásárló az, aki meghatározza a jelenünket, a jövőnket azonnal a reakciójával, és minden egyes vállalatnál – szerintem nálunk is – itt ez a kihívás, hogy az ő reakciójára – az azonnali reakciójára – hogyan tudunk mi visszaadni business oldalról szolgáltatást. És ez itt egy nagy tanulság szerintem mindannyiunk számára, hogy létezik egy ilyen, nem is tudjuk, hogy mi, mert jelen lesz az életünkben, meg fogja határozni az életünket és hogy mennyire tudunk nagyon gyorsan reagálni erre a dologra – ez egy nagy tanulság és szeretnénk ennek úgymond elé állni.
[Lackó Gábor] Hát igen, egyébként ez a felfogás, az agilis szemlélet ugye IT-ban, fejlesztésben is egy nagyon fontos dolog. Itt a felezési ideje például a saját szakmámra tekintve, mondjuk egy technológiának az 3-4 hónap és a kérdés az, hogy tudunk-e olyan gyorsan reagálni egy-egy újításra vagy egy új technológiára, hogy a piaccal, illetve akik a megkövetelik a piacot, azokkal tudjuk-e tartani a versenyt. Szóval ezzel teljes mértékben egyetértek, amit mondasz, Ferenc, hogy a reagálás gyorsasága az iszonyat sokat számít. Egyébként itt vissza is térve picit pár kutatásból olvasnék, és Ádám most feléd fordulok. Hogy a drogériák egyébként az egyik nyertesei voltak az e-commerce világnak most az elmúlt időszakban, ezt hogy látod? Rácáfolsz, egyetértesz, vagy mit látsz ezzel kapcsolatban?
[Fürjes Ádám] Én azt látom, hogy ha üzleti szempontból nézzük, akkor örülünk, és azt gondolom, hogy igen, az egyik nyertese vagyunk. Azt pedig, morálisan, hogy mit hozott a világban azt nyilván nem tudjuk. Az elmúlt egy évet mi kicsit úgy éltük meg, hogy amikor a pandémia így beköszöntött tavaly márciusban, mi nem tudtuk magunkban hova tenni. Azt láttuk, hogy egy hirtelen növekvő igény keletkezett. Viszont nem tudtuk, hogy mennyi idő alatt fog lecsengeni ez az egész. Mi engedtük az embereket vásárolni, ugye mi országosan szállítunk futárcéggel, így nem volt feltétlenül kapacitáskorlát a rendszereinken, és néhány nap után azt vettük észre, hogy ez a forgalom nem gyengül, hanem egyre erősebb lesz és akkora rendelésszám torlódott fel előttünk sajnos, ami már így kezelhetetlenné vált, és a pandémiának az első hullámában ott megcsináltuk végülis a teljes 2019-es árbevételünket. Borzasztó nehéz volt, én azt gondolom, és ezt kommunikáltuk is a vásárlók felé, hogy hibáztunk is sajnos, meg-megcsúsztunk a logisztikai oldalon. Akkor még türelmesek voltak a fogyasztók felénk, tehát ott értették, hogy megváltozott a világ és most nem az a szolgáltatási színvonal van, mint előtte, nem fog odaérni az a csomag sajnos 1-2 napon belül. Azt gondolom, hogy összességében jó eredményt értünk el üzletileg a tavalyi évben, több mint dupláztuk a forgalmunkat, ilyen szempontból akár elégedettek is lehetünk.
[Lackó Gábor] Gergő, nálatok ugye az edzőtermek: a sportolási korlátozás sok olyan lehetőséget zárt be, amit az emberek használtak. Te is itt az előzetes beszélgetésünk kapcsán említetted, hogy szeretsz sportolni és futballoztál, futballozol és ezt most így kicsit arrébb kellett tenni. Az emberek sokszor bekényszerültek a saját lakásukba. Én azt gondolnám, hogy nagyon sok olyan eszközt, sportfelszerelést vásároltak, ami kicsit egy ilyen otthoni gymnek a felépítését előirányozta. Nálatok mi látszódott, milyen trendek látszottak ezzel kapcsolatban?
[Román Gergely] Hogyha a sportágakat nézzük, akkor igen, nagyon-nagyon, hogy is mondjam széles és színes a skála. Vannak olyan sportok, amelyek egyértelműen slágertermék- vagy vonallá alakultak. Ilyen, amit említesz: sportolj otthon vagy az otthoni sportolás, legyen szó mindenféle olyan dologról, ami kardió,tehát a futópadtól kezdve a súlyzókészleten keresztül. Ezek mind a mai napig, függetlenül a lezárásoktól vagy a nem lezárásoktól, a slágertermékek közé tartoznak. Ezen kívül volt egy másik tényező, ami tavaly ilyenkor aktuális volt. Most még ugye aktuális és ki tudja meddig. Azaz, hogy a gyerekek is otthon tartózkodtak, tehát nem csak a felnőttek sportolását kellett megoldani, hanem azt a helyzetet is meg kellett oldani, hogy otthon vannak az óvodás, iskolás gyerekek, nincs tesióra, egy évvel ezelőtt még edzések sem voltak. Ezeket a gyerekeket le kellett kötni, foglalni, az energiájukat valahogy lefogyasztani. És akkor itt jöttek azok a kültéri sportok, illetve játékszerek, hogy ha így fogalmazhatnánk: akár trambulinok, a pingpongasztalok, a rollerek, a kerékpárok tehát minden olyan dolog, ami a pandémiás időszakban biztonságosan tudja még biztosítani a családoknak a mozgását. Aztán voltak, a mai napig vannak azok a sportágak, amik ilyen nagyon-nagyon szerencsétlen helyzetbe kerültek a pandémiának köszönhetően. Talán hogyha most a tél végeztével a síelést említem, a külföldi utazásoknak a tiltása, a sípályáknak a bezárása egyértelműen rányomta a bélyegét ezekre a sportokra. Ugyanez igaz az úszásra, nyilvánvalóan az uszodák bezárására gondolok. Tavaly karácsonykor arról beszélgettünk, hogy szinte lehetetlen úszószemüveget és úszódresszt eladni ma Magyarországon, mert nincs, akinek szüksége lenne rá. És nyilván a csapatsportok is valamelyest háttérbe szorultak. Mi végeztünk egyébként a tavalyi lezárást követően egy kutatást a vásárlóink és a nem vásárlóink körében, és onnan egyértelműen látszott az, hogy az emberek egyébként nem szeretnének a sportolással felhagyni, tehát továbbra is aktívan szeretnék magukat tartani, sőt talán egyre fontosabb lett az immunrendszer erősítése, a fittségnek a priorázálása, és emiatt mindenki elkezdett alternatív irányba mozdulni, ami azt jelenti, hogy második sportágakat találtak maguknak, tehát akik eddig mondjuk konditerembe jártak azok vagy otthon kezdtek el konditermeket felépíteni, ahogy említetted Gábor, vagy pedig elkezdtek futni. És azt mutatja a kutatás, hogy –nagyon-nagyon úgy néz ki, hogy ezek az amatőr sportolók egyértelműen szeretnék az új sportágat is megtartani és űzni hosszú távon, mert megszerették. Én magam egyébként a terepfutással kerültem ilyen szerelembe, eddig mindig országúton meg rekordpályákon futottam, most felfedeztem az erdőket. És biztos, hogy folytatni fogom. Ezek a trendek akár a végén pozitív irányba is húzhatnak el. Azért mondom, hogy van nagyon sok vesztese és nyertese is ennek az időszaknak.
[Lackó Gábor] Értem, értem. Ferenc, titeket a bezárások kevésbé korlátoztak. Nyilván nyitvatartási időket korlátozták, de teljes bezárás nem érintett titeket. Ti mit tapasztaltatok mennyire tértek át, mekkora volt az a tömeg, aki áttért az online vásárlásra ettől függetlenül?
[Szigeti Ferenc] Itt az a kérdés, hogy melyik időtávra gondolsz. Mert, hogyha most az elmúlt 30 napra vagy 45 napra gondolok, az egy teljesen másfajta viselkedés volt, amit én szerettem volna átadni a vásárlói reakciókkal kapcsolatban. Tehát a vásárlók konkrétan másodperc pontosságával adják le a reakciójukat ezzel kapcsolatban. Tehát, amikor elhangzott az, hogy le lesznek zárva az óvodák, iskolák, volt egy ilyen fajta – egyébként nagyon helyes – kormányzati döntés, az onnantól kezdve a kijelentéstől számított tizedik másodpercen belül megnövelte a rendelések számát. Tehát a vásárlók teljes mértékben megváltoztatják, tudták megváltoztatni a vásárlási szokásaikat és nekünk ez jelentett leginkább kihívást. Hogy a hirtelen megváltozott vásárlói szokásokra tudjunk választ adni. Mert a vásárlók konkrétan nem szerettek volna érintéssel élelmiszert vásárolni, nem szerettek volna találkozni, nem szerettek volna közösségbe menni. Tehát megváltozott gyakorlatilag a vásárlásnak a szokása egyik pillanatról a másikra. És nekünk mint cégnek erre kellett úgymond választ adni. És én azt gondolom, hogy teljesen jó választ tudtunk adni. Mert nem maradt vásárló az, aki kiszolgálás mentesen maradt volna. Nekem csak egy nagy tanulság volt, hogy mennyire nagyon tud azonnal reagálni a vásárló különböző külső indokokra – és reagált. És nekünk ott kell lenni – és mi ott voltunk. Tehát nagyon szép volt ez a lánc, hogy a vásárló hallott valamit, a vásárló lereagálta és nekünk ott kellett lenni mint szolgáltatónak. Igen.
[Lackó Gábor] Egyébként Gergő, Ádám, nálatok ez mennyire volt érezhető? Ez a hirtelen periodikusság. Hogy egyszer nagyon sok és egyszer lejjebb megyünk online térben való vásárlás tekintetében. Tehát ezt ti mennyire látjátok hasonlóan?
[Fürjes Ádám] Nálunk az volt a jellemző, hogy az első hullámnál, amit a Ferenc is mondott, hogy ahogy kiejtették azt, hogy korlátozások lesznek ott felrobbant az online csatornánk. Tehát egy nagyon erős terhelést kaptunk. És az első hetekben elég hektikus volt ez a forgalom, utána viszont az év további részében én azt gondolom, hogy kiegyenlített volt. Ott már sokkal jobban tudtunk reagálni, felkészülni, és annak megfelelően skálázódni minden területen. Mert hogyha az őszről beszélünk például, ősszel is volt egyfajta felfutás, egy erősödő tranzakciószám, de ennek a mértéke már abszolút kezelhető volt. És ugyanez igaz mondjuk az idei év első negyedévére is, hogy itt is egy terheltebb webshopról beszélünk, mint tavaly az első hullám előtti időszak, hogy ha azt vesszük bázisnak, viszont itt már nincsenek azok a fajta gyors reakciók, amit a Ferenc említett, hogy bejelenti a kormány, hogy mától ez lesz vagy az lesz, és akkor azonnali változás, hanem nekünk én most úgy látom, hogy van egy stabil és magas forgalmunk, amit így tudunk tartani.
[Román Gergely] Én különböző szakaszokra bontanám, hogy ha most 2020 januárjától nézzük az idővonalunkat, amiről beszélgettünk. Tavaly januárban talán még kevesen hallottak arról, hogy mi történik Kínában, aztán amikor megjöttek az első komolyabb hírek Olaszországról, akkor egyértelműen látszott már, hogy bizonyos rétegek, hogy így fogalmazzak, második körcsoport elkezdett az online irányába eltolódni már akkor is amikor Magyarországon korlátozásokról még akár szó sem volt. Tehát, hogy ez az ív hamarabb indult el: természetesen egy-egy hivatalos bejelentés egyértelműen megtudja bolygatni a nagy tömeget, és ez meg is történt. Leginkább akkor, amikor be kellett zárni. Ugye a három szereplő közül mi vagyunk azok, akik bezárták az összes fizikai egységüket abban az időszakban. Ez tótágasra, feje tetejére állította nyilvánvalóan az addigi működésünket, hiszen egyik pillanatról a másikra a teljes árbevételünk és az összes vásárlónk egy csatornába terelődött be, ilyenre nem volt eddig példa. Remélem, hogy nem nagyon lesz a jövőben, erre azt szoktam mondani, hogy nem lehetett felkészülni, ezt senki nem tudhatta és láthatta előre, hogy ez fog következni. És mi magunk is ott, hogy is mondjam megjártuk a hadak útját és nem tudtunk egyszerűen megfelelni azoknak az igényeknek, amik akkor felmerültek. Ezt Ádám is említette, hogy nálatok is igaz volt. Emlékszem arra az időszakra amikor az Auchantól szeretem volna vásárolni és képtelen voltam, hiszen egyszerűen lehetetlen volt időpontot foglalni. És ugyanez volt nálunk is, elkezdtünk korlátozni az oldalt, elkezdtük kitolni a lead timeot és azt gondoltuk, hogy ez majd megoldást jelent a problémákra. Nem. Abszolút nem. Amit csináltunk az ugye az, hogy felduzzasztottuk az igényeket, hiszen amikor lezártuk az oldalt kétezer rendelés után és azt mondtuk az ügyfeleknek, akik kerestek minket, hogy holnap reggel nyolckor jöjjenek vissza és próbálják meg akkor leadni a rendelést. Ezt úgy képzeljétek el, hogy 08:02 kor újra lezártuk az oldalt, mert kettő perc alatt elfogyott a kétezer rendelés. Tehát egy ilyen óriási őrült hullámvasút volt a tavaly tavaszi időszak és akkor ez a 100% online share volt a Decathlon életében és utána pedig a megváltozott covidnormák szerint kezdtek el az emberek működni, hogyha fogalmazhatok így. Tehát már nem egyértelmű, hogy fizikai boltokban vásárolunk, még akkor sem, hogyha nyitva vannak. És sokkal nagyobb tömegek fordultak az online irányába, ami nagyon nagy nehézség. Még egy pici visszatérő, ha tehetem. A lehető legrosszabbkor próbáltak ki bennünket nagyon sokan először az életükben és mi emitt exkuzáltuk magunkat és kértünk tőlük újabb esélyt. Hiszen a bezárások alatt ténylegesen volt, aki az élete első, akár teljes online rendelését adta le a Dechatlonnál és azzal szembesült, hogy 10-15 napra szállítunk és nem olyan minőségben ahogy azt mi egyébként szoktuk, ez egy óriási, hogy is mondjam handicap volt ebben az időszakban. És akkor az év második felében mi végig arra készültünk, hogy hogyan tudjuk elkerülni azt, hogy ez még egyszer előforduljon, hogyan tudunk felkészülni arra, hogy soha többet ne kelljen limitálni az oldalnak a működését. Akkor azt mondtuk, hogy a rémálmunk rémálma fog bekövetkezni, hogy a karácsonyi időszakban lesznek újra bezárva az áruházaink: ez nem történt meg, de mi minden erőnkkel erre készültünk, majd most tavasszal újra megtörtént és büszkén mondhatom, hogy ezt az időszakot úgy vészeltük át együtt, hiszen ebben nem csak az online csapatok hanem a fizikai csapatok is benne vannak a Decathlontól, hogy egy pillanatig nem kellett korlátozzuk az online működését. És most a húsvéti háromnapos raktár zárvatartás plusz egy áramszünet-karbantartás miatti három és fél napos zárvatartás miatt volt zárva a logisztika, emiatt növeltünk a szállítási időnkön. Nem mondom, hogy kisujjból kiráztuk, de örülök, hogy nagyon szépen sikerült már ezt az időszakot teljesíteni.
[Szigeti Ferenc] Én egy kicsit megfejelném, hogyha engedtek nekem egy ilyen kicsi közbe intrót. Hogy nem feltétlenül csak találkoztunk ezzel az eseménnyel, hogy ugye pandémia van.andémia van a vevők között, de egyébként pandémia van a munkatársak között is. És ezért szeretném veletek megosztani ezt az érdekességet, hogy ugye a vásárlók elvárják azt, amit szerintem Gergő is mondott, hogy mindenféle szempontból legyenek az ő igényeik kielégítve, de hozzáteszem, hogy minket is úgymond tizedelt a pandémia. Tehát a munkatársi létszám is egyfajta szempont, ami alapján mi ki tudjuk szolgálni a vásárlókat, tehát nekünk ez egyfajta nehézség. Tehát igen, jönnek nagyon-nagy számú rendelések, nagyon-nagy számban emelkednek ugye az igények, de a másik oldalon sajnos az van, hogy nálunk is van egy ilyen lehetőség, hogy az emberek elmenjenek betegállományba. Sajnos elmennek. Elmennek betegállományba, mert ő nekik is ki kell heverni ezt a vírust. A másik oldalról pedig szeretnék visszaigazolni, ugye ugyancsak Gergőnek a meglátására, hogy igen, vannak ilyen fajta igények és a boltjainkkal a jelen pillanatban is állunk rendelkezésre mindenkinek. Mi nem zártunk be, mi nem vagyunk a státuszban, mert élelmiszer-kereskedők vagyunk, leginkább tehát a boltjainkkal is szeretnénk mai napig kiszolgálni azt az igényt, amit a vásárlók folyamatosan igényelnek. És nem látom annak egyébként semmilyenfajta akadályát, hogy bármifajta problémába ütköznénk, ez egy kicsit az online részben nagyobb terhet ró ránk, ez igaz, de úgy összességében nem látom azt, hogy bármifajta probléma lenne.
[RománGergely] Igen reflektálnék vissza Ferire: nagyon jó, hogy behoztad a munkatársakat és még a videó előtt a felvezetőben meséltem nektek arról, hogy most hogyan is dolgozunk. Ez egy nagyon fontos stratégiai vonal volt a számunkra, hogy hogyan vigyázunk egymásra a cégen belül. Nyilvánvalóan a csapatunknak a magánéletét nem tudjuk felügyelni és nem is akarjuk, ugyanakkor mindenkit felelősségteljes viselkedésre kértünk. És ez nagyon-nagyon sikeres volt, nagyon szigorú szabályokat vezettünk be már tavaly. Én, amikor januárban hazatértem a síelésből, nekem már kötelező volt home officeba vonuljak, pedig akkor még semmilyen magyarországi intézkedés nem volt, tehát mi cégen belül kaptunk Kínából híreket, csúnya szóval a best practiceket átvettük erre vonatkozólag, és ami még ennél talán fontosabb volt menet közben, hogy azt érezze mindenki a csapatunkból, hogy amikor bejön az áruházunkba dolgozni, vagy a raktárunkba, akkor ott biztonságban van. Biztonságban van azok miatt az intézkedések miatt, amiket mi behoztunk a közös felelősségvállalás miatt. És például amiatt is, hogy – most a hatvani példát mondom a logisztikai központunk nekünk ott van – heti kétszer teszteljük az összes munkatársunkat és amikor pedig arra kértük az áruházi csapatainkat, akik most a bezárás miatt nem tudtak, hogy jöjjenek segíteni a logisztikában, az online rendeléseket kiszolgálni, akkor őket tudtuk olyan biztonságos körülmények között fogadni, hogy ne aggódjanak emiatt. Aki azt mondta, hogy nem szeretne, azt elfogadtuk és respektáltuk és empátiával kezeltük és ezen kívül, ami nagyon fontos volt, hogy mi vezettük, magunk azt gondoltuk, hogy élen kell járunk és példát kell mutassunk. Tehát az ügyvezető igazgatótól és a pénzügyi igazgatótól kezdve mindenki ott volt a lezárást követő első munkanapon a hatvani logisztikai központban és csomagoltuk a megrendeléseket, hogy ezzel is azt mutassuk, hogy szükség van arra, hogy most mindenki együtt mozduljon meg. Speciális nyilván még egyszer, hiszen mi bezártuk az összes egységünket.
[Lackó Gábor] Oké. Jó, én azt gondolom, hogy egy olyan kérdéskör, ami szerintem mindenkit érdekel, de hogy maga a vírushelyzet előtt sem a logisztika volt ugye az, amire nagyon-nagyon széles körben tudtunk támaszkodni. Az, hogy egy ilyen megnövekedett terhelés bekövetkezett – kiszámíthatatlan megnövekedett terhelés -, ugye mindannyian dolgozunk, dolgoztok beszállítókkal és Ferenc, nálatok ugye még romlandó és friss áruk is vannak, hűteni kívánt áruk. Hogy kezeltétek ezt a fajta kihívást? Hogy oldottátok meg hogy egyik pillanatról a másikra iszonyatosan nagy logisztikai terhet kellett magatokra vennetek és nyilván azt már mondtátok, hogy milyen számok érkeztek be megrendelés terén. De hogy ennek a kivitelezése, az hogy lett végül megoldva? Hogy oldottátok meg?
[Szigeti Ferenc] Hát igazából, ha magamra veszem ezt a kérdést, akkor tehát a lejárati dátum vagy a frissességnek a koncepciója: ugye azt nem engedjük, hogy a minőség romoljon. Azt nem engedhetjük meg. Tehát gyakorlatilag minekünk amikor összekészítjük a terméket vannak ilyen standardjaink, amiket követünk, tehát minimum három napig kell a szavatossági dátumnak kitartani a frissen csomagolt termékek között. Az előre csomagolt termékeknél nyilván ott is nagyon figyelünk arra, hogy ne legyen ilyen probléma, hogy a vásárló nem kaphat olyan terméket, ami neki nem friss. Ez az Auchannak a logikája. Mi csak a frisset akarjuk kiszállítani. A legfrissebbet egyébként a vevőknek. Ez egyébként, hogy ha megkérdezted igen, megnövekedett erőforrást igényel ennek a kontrollja, ennek a teljesítése, de ebből mi nem akarunk leengedni. Tehát én azt gondolom, hogy ha az Auchan valakinek kiszállít, akkor ő tudja azt mondani, hogy a legfrissebb terméket kaptam meg. Igen, az ott van. Ennek ellenére, vannak ugye nehézségek a munkaerő-beosztás terén, de mindenkinek vannak. Mindenkinek vannak, most ugye én most azt mondom neked, hogy mi hajnali négy órától dolgozunk este tizenegy-tizenkettőig, mindennap. Mindennap, azért, hogy a vevők megkapják a terméket frissen.. És az egész logisztikai láncunk egyébként erre van felépítve, hogy a vevők a legfrissebb terméket kapják meg. Erre mi nagyon kínosan ügyelünk, mert én azt gondolom, hogy nekünk ez az erősségünk az Auchanon belül. Hogy igen, mi frissen szállítók vagyunk. Erre építettük föl az egész folyamatot.
[Lackó Gábor] Oké.
[Fürjes Ádám] Oké. Igen, a logisztika ahogy már említettem is nehézséget okozott nekünk, mi azt láttuk, hogy előttünk van rengeteg rendelés amit mi is így beengedtünk, és a saját rendszereinket nem, vagy csak lassan tudjuk felskálázni, egyszerűen volt egy időszakunk amikor ugye nem csak a web volt extra terhelt, hanem mellette a kétszáz x boltunk is, még átcsoportosítani se tudtunk sehonnan, se a raktár más területéből, se a boltokból: ilyenkor ezt külsős erő, mindenféle munkaerőt próbáltunk bevetni, ami csak létezett, de ez se volt elég, hogy ezt a megnövekedett igényt kiszolgáljuk, ezért mi úgy döntöttünk, hogy elindulunk olyan irányba, hogy fulfillment cégekkel megpróbálunk együttműködni párhuzamosan – öt–hat fulfillment vagy fulfillmentre képes céggel tárgyaltunk, és a csúcsidőszakban hárommal aktívan együtt is dolgoztunk amellett, hogy a saját kapacitásainkat is folyamatosan próbáltuk növelni. Én azt gondolom, hogy az első hullámban volt ez a legjellemzőbb és az első hullám közepe felé sikerült azt elérni, hogy a nem csak a saját logisztikai rendszerünket, hanem úgymond külsős szolgáltatókat is sikerült olyan mértékben bevonni és olyan IT kapcsolatot, illetve szakmai kapcsolatot kialakítani, hogy ez egy jól prosperáló együttműködés legyen, és így a vásárlók értelmezhető, belátható időn belül tudták megkapni a rendeléseiket.
[Lackó Gábor] Gergő?
[Román Gergely] Én lehet ezt kicsit szétszabdalnám a logisztika kifejtést. Mert egyik oldalról, ha a supplyról beszélgetünk akkor óriási nehézségekkel találtuk magunkat szemben akkor, amikor a Kínában, Ázsiában található gyárak, Vuhanban,n ahonnan ez az egész történet elindult, – nekünk vannak ott gyáraink – leálltak hónapokra. Tehát a termelésünk is abszolút mértékben is meg lett torpedózva. Aztán annak a leállásnak köszönhetően az alapanyagoknak is a beszerzése is teljes mértékben akadozott. Ennek az egyik következménye, ami ma látható, hogy nincsen tulajdonképpen elegendő kerékpár az egész világon. Nem csak a Decathlonnál, hanem egyetlen egy kereskedőnél sem. Mert nincsen egyszerűen alapanyag, amelyből le lehetne gyártani a kerékpárokat. Nem csak a 2021-es évben, hanem előreláthatólag 2022-ben sem lesz belőle elegendő. Aztán erre rájön mondjuk egy szuezi válság, amikor több, mint hétmillió termékünk maradt a csatornában a hajókon, és tovább bolygatja a helyzetet készletutánpótlás szempontjából. Aztán Ádám szavaira térve a logisztikában, ha a raktárunkról beszélek, akkor az a terhelés, ami oda érkezett, az soha nem látott mértékű volt, és fantasztikus összefogás volt a központi csapatainktól kezdve az áruházon keresztül és a logisztikán át, az a picivel több, mint háromszáz ember lassan egy éve olyan nyomás alatt dolgozik, hogy egyszerűen le a kalappal előttük. Mindennap új célokat tűznek ki maguk elé, és amikor elérik az egyik oldalról, ha mondhatom így, a teljesítési képességüknek a határát, akkor ezt nincs idejük megünnepelni, mert már holnap azon kell gondolkodni, hogy hogy lehet még több rendelést teljesíteni, összecsomagolni, feladni hiba nélkül, koncentráltan, olyan minőségben, ahogy ezt akár a Rossmann, az Auchan vagy a Decathlon szeretné megtenni, mert itt nyilván nem kis múltú cégekről beszélgetünk. Ahogy Feri is mondta, itt nem lehet alább adni minőségben, és ez ennek a logisztikai résznek egy harmadik, hogy is mondjam szakasza, amikor a dokkot elhagyják a csomagok és a partnereink jönnek a színpadra, a szállító partnerek. Hogy ők talán szerencsések voltak, hogy sem a tavalyi lezárások, sem a mostani nem a Black Friday időszakára esett, így csúcsra tudták járatni a saját kapacitásaikat, de láthatólag azért ez sem ment mindenkinek simán. Mi nagyon köszönjük a jelenlegi partnereinknek. Meg is nevezem őket mert ez az elmúlt egy év nekik is köszönhető, hogy sikeresen tudtuk végig csinálni: az MPL, a DPD és a Royal, akik azt gondolom, hogy olyan szinten tartották a frontot és képesek voltak együttműködni velünk napi szinten, hogy a nap végén egyébként azt mondhatom, hogy tényleg sikeresen tudtuk megoldani az elmúlt évet is és a mostani lezárását. A logisztika ilyen szempontból nagyon komplex és összetett, és menet közben döbbentünk arra rá, hogy itt az ideje azoknak a projekteknek, amire utaltam az első kérdésed kapcsán, amik elengedhetetlenek. Mi az őrület közben a hatvani raktárunkban üzembe állítottuk az – ha jól emlékszem – első ilyen ötven robotot, akik elkezdték segíteni a munkánkat a pickingelésben és a termékek mozgatásában, egy olyan csomagológép, amelyről korábban csak beszélgettünk, hogy a különböző furcsa alakú termékeket össze tudjuk csomagolni gyorsan és hatékonyan, amely duplájára növelte a hatékonyságunkat és ezekkel nem szabad megállni. És a logisztika talán így ad egy komplex képet, hogy ilyen nagyon-nagyon sok aktivitást kell összehangolni.
[Lackó Gábor] Köszönöm, hogy ezt így kicsit jobban szélesebb skálába is tetted. Ugye mindannyian nagy szervezetként működtök, ahol nem feltétlenül igaz minden esetben az egy kisvállalathoz viszonyítva, hogy a döntések nagyon gyorsan végig tudnak menni már csak a hierarchikus lépések miatt is. Milyen változásokat kellett, kellett-e változásokat megtennetek szervezeti szinten? Hogy reagálni tudjatok az egyes szituációkra viszonylag gyorsan, hogy ne kelljen végig menni egy x fős hierarchián, hogy aztán oda jussunk, hogy igen akkor ez mehet vagy nem mehet. Tettetek-e ilyen szervezeti változásokat?
[Szigeti Ferenc] Húha. Kezdem én, jó? Mert az Auchan az nagyon nagy cég és nagyon helyénvaló a kérdés. Nekem az a véleményem, hogy a jelen pillanatban most ezt láttuk is. Végigéltük a magunk bőrén, hogy a vásárló milyen gyorsan tud reagálni, és én azt gondolom, hogy most már az a mondás, hogy a nagy hal eszi meg a másikat – az, hogy a kicsit, az már nem igaz. Szerintem az az igaz, hogy a gyors hal eszi meg a lassút. És innentől kezdve minden egyes szervezeti egységnek – legyen az a világ legnagyobb cége a Microsofttól kezdve bárki vagy az Apple vagy akár az Auchan – sokszor jelenti a piaci előnyét az, hogy ha gyorsan tud reagálni. Ez így van. Hogyha a kérdésed erre vonatkozik ez így van. És én azt gondolom, hogy mi saját magunk mindannyian látjuk ezt és mindannyian benne vagyunk ebben a flowban, és mindannyian szeretnénk ezt úgymond egy kicsit az új közegben értelmezni: a változásokat és a “nem feltétlenül a nagy eszi meg a kicsit, hanem a gyors eszi meg a lassút” közegben, és teljesen jól tudtunk ehhez igazodni. Most csak mondok egy példát: jött egy reakció a vásárlókkal kapcsolatban, hogy azonnal szeretnének sokkal több terméket rendelni, és akkor mi kitoltuk az idősávokat jobbra, kitoltuk balra, megváltoztattuk. Mindent, amit lehet úgymond, azonnal le tudunk reagálni, pontosan ezért, mert a vásárló a legfontosabb ebben a történetben. És nem engedheti el a nagyvállalat sem ezt az igényét, hogy azonnal tudjon reagálni. Vannak dolgok, amiket végig kell vinni nagyvállalati szinten, és akkor éves projekt meg féléves projekt, de vannak dolgok, amiket kereskedelmi szinten azonnal le kell tudni reagálni és én azt gondolom, hogy ezt így jól megtettük.
[Lackó Gábor] Tehát, ha jól értem, akkor bizonyos döntési pontok viszonylag szűkebb keresztmetszetben vagy élethelyzetben egy szűkebb csapatnak voltak a felelősség körében – ami stratégiailag volt szűkebb, az végigment.
[Szigeti Ferenc] így van. Így van. Tehát ami hosszútávú, azt tartsuk meg a hosszútávú szinten, ami rövidtávú viszont, ami a vásárlókat érinti azt szinte azonnal le tudjuk reagálni. Ez az igény, és ezt meg is tettük.
[Fürjesi Ádám] Rossmann oldalról én azt tudom mondani, hogy mi mindig is büszkék voltunk arra, hogy gyorsan tudunk reagálni attól függetlenül, hogy két ügyvezetőnk van. Mi sem egy nagy nemzetközi szereplőnek számítunk, ettől függetlenül igyekeztünk eddig is gyorsan reagálni, de ahogy a pandémia beköszöntött még inkább gyorsan kellett reagálnunk: ahogy itt Ferenc is mondta a lassú kis hal vagy lassú gyors hal példáján keresztül. Nálunk az első időszakban annyira fontos téma volt, hogy hogyan kezeljük ezt a megváltozott helyzetet, hogy menedzsment szinten is, illetve külön web meetingek voltak, ahol ott voltak az ügyvezetők is, tehát a megfelelő döntéshozók. És napról napra döntöttünk arról, hogy mit csináljon a Rossmann Magyarország, hogyan reagáljunk a kialakult helyzetre és azt gondolom, hogy ez nagyon nagy segítség volt hogy nem a klasszikus úton kellett végigmenni, hogy van egy ötlet, előterjesztem majd a következő meetingen, hanem minden reggel ezzel tudtunk kezdeni, döntést hoztuk és másnap felül tudtuk vizsgálni, hogy a döntésünknek az eredménye az mi volt: érdemes volt-e változtatni újra, és tényleg volt úgy, hogy napi szinten megváltoztattuk mert végig láttuk a saját álláspontunkat. Volt, hogy kitartottunk mellette, de aktív egy hónapon keresztül ezt végigcsináltuk és nagyon hasznos volt.
[Lackó Gábor] Tehát ti akkor rámentetek az abszolút napi szintű reakcióra és ilyen szintű agilitásra.
[Fürjesi Ádám] Én azt gondolom, hogy erre volt szükség a mi életünkben, és amikor azt láttuk, hogy helyére kerültek az elemek és stabilizálódni tudott a helyzet, akkor onnantól már nem kellett napi reakció, akkor már kicsit visszarendeződött az egész dolog. Meghozta házon belül ezt a szemléletváltást és stratégiai területként folyamatosan területként folyamatosan egyeztettünk róla, de már nem kell napi szinten.
[Lackó Gábor] Gergő?
[Román Gergely] Azon gondolkozom, hogy honnan kezdjem. Lehet, hogy az elején. Mi a felhatalmazó vállalati kultúrában hiszünk a Decathlonnál, ami azt jelenti konkrét példával illusztrálva, hogy az elmúlt egy évben alig – alig volt olyan döntés, amit ne tudtam volna meghozni a közvetlen csapatommal. Tehát hogy semmilyen ilyen riportálós, meg bemutatós, meg prezentálós, meg jóváhagyós eset nem történt. Teljes bizalommal van a vállalat, a vezetés minden egyes egységnek a vezetője iránt. Ahogy én is így vagyok a marketing és a pénzügyi vezetők iránt, úgy ők is így vannak a mi irányunkba vagy az én irányomba. Ez irtózatos mértékben tudja és tudta felgyorsítani a folyamatokat. Ez nem jelenti azt, hogy mi gyorsak vagyunk. Egészen őszintén, mi nem tudunk annyira gyorsak lenni, mint amennyire egyébként mai körülmények között lenni kellene. Egy multi talán egy nagyon-nagyon komoly hátránnyal indul ebben a versenyben: ugye amikor tényleg egy hatalmas nagy szervezetnek, egy mamutnak vagy egy uszálynak a belökéséről van szó. De ez mindenképpen gyorsította a folyamatainkat. Ami nagyon-nagy mértékben nehezítette szerintem, az mindannyiunknál azonos volt, nekem volt olyan közvetlen csapattársam, akivel nyolc hónapig nem találkoztam személyesen. Tehát úgy hozni döntéseket és úgy működni együtt, hogy mindenki a saját otthonából, izolálva kell közösen gondolkozni és megtartani a csapatnak a kohézióját, az energiáját, akkor, amikor egyébként pszichésen, egészségileg és akár gazdaságilag is nagyon komoly nyomás alatt vannak magánemberként is, ez szervezetileg egy nagyon-nagy kihívás volt mindannyiunk számára. És azzel is kellett törődni ezen kívül még, amit megemlítenék egyébként, az az, hogy világszinten is észrevehető volt egy nagyon nagy változás, amit én tapasztaltam, ami korábban nem volt jellemző a cégünkön belül. Mi egy francia cég vagyunk, csakúgy, mint az Auchan. Közös is a család, az alapító és a tulajdonos család talán azt mondhatom, hogy Franciaország és ezen belül is Észak-Franciaország és környéke volt, hogy fogalmazzak a világ közepe nagyon sokáig. Tehát, ha mi valamilyen döntést szerettünk volna véghez vinni, ami egy bizonyos szint fölött van már, vagy egy meetingen részt kellett venni, akkor oda kellett, hogy utazzunk. És ez egyik pillanatról a másikra megfordult. És két hetente van világszintű e-commerce-leader videó meetingünk és folyamatosan közösen agyalunk, osztjuk meg a gyakorlatokat, a praktikákat, a megoldásokat egymással, ahol ott vannak a világszintű vezetői is a vállalatnak ennek az üzletágának, és ott viszont valójában lehet gyorsan döntéseket hozni. Hogy ha most a multit ebből az aspektusból világítom meg akkor nem csak Magyarországon, hanem nemzetközi szinten is nagyon felgyorsultak ezek a folyamatok. Mert csak így lehet. Tehát egyszerűen másképpen azt gondolom, hogy sansztalan lennénk. Mindegy, hogy pici vagy gyors ez a hal, de mi biztosan a parton vergődnénk.
[Lackó Gábor] Jó, tehát nálatok ez abszolút felhatalmazás alapú gondolkodásmód, ami, ha ki kéne emelni valamit akkor ez az, ami jelentősen segítette itt a döntéseknek a gyorsaságát, meghozatalát.
[Román Gergely] Igen, egy órával ezelőtt egyébként az éves részvényértékelő meetingünk volt világszinten. Arról nem árulhatok el információkat, de az biztos, ami ott elhangzott és ez nem bizalmas, hogy a tavalyi év sikere a vállalatnak az összes csapattársunknak az elköteleződésén és felelősségvállalásán múlott. Hogy mindenki átérezte a helyzetnek a súlyát, nehézségét és kereste azt az utat vagy azt a tevékenységet, amivel értéket tud teremteni a vállalat számára még akkor is, ha be van zárva az áruház és én egy áruházi dolgozó vagyok, akkor hol tudok segíteni a hálózatban ahhoz, hogy a cég az sikeres tudjon maradni.
[Lackó Gábor] Jó. Jó, hát köszönöm. Forduljunk el akkor a digitálizációs részre, digitalizációs platformra. Ugye e-commerce rendszeretek, webshopotok volt, van, lesz. Hogy érzitek, mennyire voltatok felkészülve digitálisan arra, hogy egy megnövekedett igény rátok szabadul? Tudom, hogy ezt nehéz így viszonylatban mondani, hogy kábé mi a mérce, de hogy saját érzésetek alapján hol érzitek magatokat, hogy honnan indultatok? Nagyon nagy dolgot kellett behozni vagy kisebb lapáttal kellett rátenni a tűzre? Ádám?
[Fürjesi Ádám] Kezdje már más, egy pillanatra még átgondolom.
[Lackó Gábor] Jó. Oké.
[Szigeti Ferenc] Kezdem én jó vagyok ebben. Mármint, hogy tudok azonosulni a kérdéssel. Én szerintem én onnan indulnék ki, hogy maga a digitalizáció, hogyha most abban gondolkodunk, hogy adatokat bináris szinten elmentünk és akkor azokat kezeljük. A digitalizáció folyamán én szerintem ebben a megváltozott helyzetben nekünk igazából mennyiségi kérdésünk van. Tehát a mennyiségi kérdés, az az, hogy száz helyett kétszáz jön be vagy kétszáz helyett háromszáz vagy négyszáz, nem szabadna szerintem senkinek ez problémát jelentenie, aki bármilyen jellegű webáruházat üzemeltet, hogy most maga a mennyiség változik. Én inkább azt látom kihívásnak, hogy hogyan kezeljük ezeket az információkat, amik bejönnek. És azokat a megfelelő helyen kezeljük–e és hogyan értelmezzük. Itt inkább azt gondolom, hogy az értelmezésnek van nagyon-nagy szerepe. Hogy meg tudjuk-e érteni a vásárlóknak a digitalizáció által bejövő különböző adatok elemzésénél az igény változását. Inkább ez a nagy kérdés, nem az, hogy most akkor kétszáz helyett jön háromszáz megrendelés, hanem hogy azok milyen jellegű megrendelések. Azok akkor mire világítanak rá. Hogy akkor most tényleg csak a wc papírt rendelem – ezt most buta dolog itt a részemről bedobni. De hogy most csak a wc papírt rendelem vagy a wc papír mellé rendelek-e mit tudom én, bármi mást. És ezeknek az adatoknak az értelmezése, szerintem inkább ez jelent kihívást.
[Lackó Gábor] Teljes mértékben ezt adom. Gergő?
[Román Gergely] Ha jól értelmeztem, akkor volt egy ilyen technológiai gondolata is, vagy vetülete a kérdésednek. Ezzel kapcsolatosan azt mondhatom, hogy egyébként a rendszerünk ebből szempontból, performance-ii oldalról stabil tehát, hogy ennél nagyobb terhet is el tud vagy el tudna viselni fennakadások nélkül. Az, hogy egyébként a különböző fejlesztések még az oldal sebességére vonatkozólag és társai, hogy ha ennyire mélyre megyünk ott viszont a megváltozott vásárlói igények, amit a Feri említett azoknál meg kellene tudni felelni. Ezek viszont nem mennek egyik napról a másikra. Ehhez például a szervezetet is elkezdtük alakítani. Az egyértelműen látszik, hogy ami egy évvel ezelőtt elegendő volt egy bizonyos vásárlói elégedettségi szint eléréséhez az ma már nem elegendő. Tehát, hogy ugyanazt a színvonalat garantálod, az egy jóval alacsonyabb értékelést fog a nap végén eredményezi a cégednek. Merthogy sokkal magasabban van a léc és a mérce. És Ádám említette, hogy ugye empatikusak voltak a vásárlók tavaly, megértették, hogy milyen szituációban vagyunk, de azért ez nem mehet az idők végezetéig és ott van igen egyértelműen az, hogy meg kell tudnunk ugrani ezt az elvárást vagy ennek meg kell tudni felelni egyértelműen. És ez valóban, amit egyébként még, amit szoktunk gondolni vagy amiről beszélünk nagyon sokat, az a digitális kultúra, tehát nem transzformációról beszélünk most már, hanem kultúráról, ami a csapattagjainktól kezdve a vásárlókig mindenkire érvényes és igaz, és ezzel kell tudnunk együttélni és ezzel kell tudnunk alkalmazkodni és nem várni a covid előtti idők visszatérést mert soha nem fognak visszajönni azok az idők és azok a vásárlói szokások. És ebben kell tudunk úgy készségeket, képességeket kifejleszteni, új munkaköröket létrehozni, új szervezeti egységeket létrehozni annak érdekében, hogy a jövőre fel tudjunk készülni. Szerintem ez az igazi nagy kihívás jelen pillanatban, mi most dolgozunk egy backrendszer-váltáson. Egy belső backrendszert fogunk váltani nem is olyan sokára. Tehát őrült erőkkel dolgozik a csapat azon, hogy ez gördülékeny tudjon lenni. De emellett a legfontosabb az az, hogy megértse mindenki, aki a cégnél dolgozik, hogy átalakult a kereskedelem, átalakult az, ahogyan a vásárlók vásárolnak. Az áruházak eddig a zászlóshajói voltak akár a Decathlonnak vagy akár bármelyik kereskedőnek. Ezek tulajdonképpen egy touch pointtá alakultak át abban a bizonyos journeyben, és nekünk ezt az egész ökoszisztémát kell tudnunk felépíteni úgy, hogy ebben bárki, bármikor, bárhogy tudjon vásárolni a Decathlontól vagy a Rossmanntól vagy akárkitől. Ehhez viszont rengeteg adat ömlik be a rendszerünkbe soha nem látott mennyiségben, hiszen sokkal többen vásárolnak, mint eddig valaha az online térben és a nagy kérdés szerintem most már nem az, hogy kinek mennyi adata van, hanem az első lépés az az, hogy az adatokból hogyan tud döntéseket hozni. De ez is már egy olyan lépés, ami a tavalyi évben be kellett, hogy fejeződjön és az új lépcsőfok vagy új szint az az, hogy hogyan lehet értéket teremteni az adatokból kifolyólag. Ez az új szint, aminek meg kell tudni felelni, vagy amire válaszolni kell tudni.
[Fürjesi Ádám] Én Gergőnek az egyik gondolatára ráfűzve, hogy tavaly még toleránsak voltak a vásárlók, amikor kiszállítási időről beszélünk, de viszont azt látjuk, hogy ez elmúlt, és mi ezért egy picit úgymond előre menekültünk, és ami az FMCG szektorban több szereplőnél is látszik, hogy saját autóval ki tudják szolgálni például Budapestet, agglomerációt, azt most mi is tulajdonképpen bevezettük és hamarosan hivatalosan el is fogjuk ezt indítani. Így próbálunk tenni lépéseket a vásárlók megtartására és megszerzésére, ami extrát ad, ami nekünk valószínűleg nem fogja megérni, de egyszerűen átalakult az igény és ezt meg kell tudnunk lépni. A weben performancia szempontjából én azt gondolom, hogy az elmúlt időszakban apróbb döccenők, ha voltak, de a rendszereink stabilak voltak, erre abszolút fel voltak vagy fel voltunk készülve, ezzel nem is volt szerencsére probléma. Az adatok kapcsán én azt gondolom, hogy már nem tavaly indult el nálunk az a folyamat, hogy az adat egyre fontosabb és egyre több döntést próbálunk ez alapján hozni, illetve egyre több algoritmust vagy mechanizmust próbálunk építeni az adatokra. És emiatt én azt gondolom, hogy az elmúlt másfél – két évben a Rossmann nagyon sokat fejlődött ilyen tekintetben, de egyelőre még messze vagyunk a piacnak a tetejétől. Nem mi vagyunk a legérettebb digitális a cég, de szerintem kifejezetten jó irányba tartunk, és most már nálunk is a különböző osztályok sokkal jobban értik azt, hogy a különböző csatornákat össze kell tudnunk hozni tehát hogy nem bolt van meg web van, hanem az Rossmann van és össze kell tudnunk kötni a csatornát. És igen, talán ez a legfontosabb stratégia, digitalizációs célkitűzése a cégnek.
[Szigeti Ferenc]: Én szeretnék visszautalni – már bocsánat – Gergőnek a megnyilatkozására. Hogy ha most egy kicsit kerekasztal vagyunk akkor én szeretném ezt kiélvezni. Ezt a milyenségét. És tényleg én Decathlon vásárló vagyok és gondolati szinten is belemegyek ebbe, hogy én nagyon szeretek az áruházba ott csellengeni, meg folyamatosan felfedezni, munkatársakat kérdezni. Szerintem első osztályú maga a kihelyezés, meg úgy az egész vásárlói élmény szempontjából én nagyon tudom ezt élvezni, de megvan a lehetőségem, hogy ha ez nincs meg, akkor tudjak online rendelni. És én szerintem ez itt a nagy true why az egészben, hogy a vásárlónak meg kell adni a szabadságot arra, hogy ha van ideje vagy hogyha egyáltalán van valami fajta igénye arra, hogy bemenjen mert ő nem találta meg az információt, hogy be tudjon menni. De hogyha nem akar bemenni tudjon online rendelni. Szerintem az egész jövőkép abból tud építkezni, hogy a vásárlói szabadság tudjon teljesülni azzal, abban a tekintetben, hogy akkor én most rendeljek online vagy bemenjek vásárolni offline. Teljesen mindegy, hogy milyen indíttatásból. Legyen az az indíttatás az, hogy van időm, legyen az indíttatás, az, hogy nem találom meg az információt online vagy szakértőre van szükségem, legyen az egyébként food vagy nonfood tekintetében. Ennek kell lennie szerintem a jövő építőkövének legalábbis én ezt látom. Az omnichannel kereskedelemben ez lehet a megoldás úgymond mindenki számára. Ezt most így nem akartam leütni, de én azt gondolom, hogy ez így nagyon fontos, hogy legyen lehetősége a vásárlónak választani. És akkor döntse el ő, hogy milyen irányba halad és mi minden irányba tudjunk választ adni. Ezt szerettem volna elmondani. Nagyon fontosnak tartom.
[Lackó Gábor] Jó. Amit itt mondtatok és kiemeltétek, hogy adat, adat, adat és meg is előztetek ugyanis biztosan megkérdeztem volna, hogy terveitek között milyen fejlesztés szerepel itt a digitalizáció kapcsán. Mindannyiótok mondta ugye az adatok megfelelő feldolgozása, big data és itt a data science tudományát, hogy minél jobb redukcióitok, minél jobb előrejelzéseitek, minél jobb ajánló rendszerek tudjanak működni. Én úgy gondolom, hogy ez elengedhetetlen, ahogy mondtátok is. Ezen túl big datás-adatelemzéses világon túl digitalizációban van-e most olyan tervetek, ami még palettán van és amivel szeretnétek foglalkozni az elkövetkezendő időszakban? Tehát ha van bármilyen olyan fajta digitális terv előtettek, akkor mi lehet az, mire fogtok fókuszálni? Ugye itt nagyon sokszor már előjönnek azok a témák, hogy bemész egy virtuális boltba, kicsit meg tudod nézni akár egy félig-meddig kiterjesztett valósággal a termékeket. Most csak dobálok be olyan megoldásokról, amikről már így lehet hallani, pilot projektekben. Tudom, hogy sok esetben ez még nehéz, például egy ilyen kiterjesztett valóságos dolgot behozni, de hogy vannak-e ilyen fajta tervek digitalizáció terén?
[Szigeti Ferenc] Én azt gondolom, hogy ez már kicsit lerágott, ilyen cséplő dolog ez, hogy akkor most a vásárlók ezt most hogyan tudják, tehát a vásárlók irányába mi hogyan tudjuk frontenden úgymond ezt teljesíteni. Én inkább bemennék egy másik irányba. Én azt gondolom, hogy a digitalizáció során ugye ez azt jelenti, hogy minden adat, tehát data driven módon próbálunk értelmezni. Én inkább a másik oldalra mennék rá, a háttér munkálatokra és azokra, hogy azokat hogyan tudjuk teljesíteni vásárlói bejövő különböző reakciókra. Hogyan tudunk reagálni a háttérben, és ez abszolút ide tartozik ez a téma. Hogy hogyan tudok én vásárlóknak a különböző igényeinek megfelelni a különböző csapataimmal. És ez abszolút adat kérdés. Hogyan elemzem, milyen elvárásaim vannak, milyen KPI-jaim vannak, hogyan tudok megfelelni, milyen hatékonyságaim vannak, ez nagyon nagy kérdés. Én inkább ebben látom most azt gondolom, hogy nem a front endben látom a fejlődési lehetőséget, első sorban ott is van, így van. Ugye lehet az Amazont felhozni számtalan példának. Én inkább a backendben látom most itt saját magunk számára a fejlődési lehetőséget.
[Román Gergely] Lehet, hogy rácsatlakoznék, abban maximálisan egyetértek veled, hogy én is ezt szoktam mondani, hogy a háttérországot kell megerősíteni olyan szinten, hogy ezek az erőpróbák, ezek az erőfeszítések, stressz-tesztek, amik érnek bennünket, valószínűleg a jövőben teljesen természetesen lesznek, hogy egy ilyen volumenű online forgalmat kell a rendszerünkön átpréselni. Márpedig ezt nem préselni kell, hanem ez lesz a folyamat a jövőben. Ehhez ott kell tudnunk olyan megoldásokat alkalmazni, amelyeket ma még nincsenek adott esetben, vagy amivel nem találkozik a vásárló. Nem látja. Mire gondolok: hogy ő nem tudja, hogy a visszáru folyamat vagy az a reklamáció az mért volt annyira gördülékeny. Hogy milyen algoritmusok, hogy milyen botok, mik vannak a háttérben. Neki ezt nem kell látnia neki egy dolgot kell tapasztalnia, hogy ez egy zökkenőmentes ügyintézés legyen szó egy pozitív vagy egy negatív dologról. És szerintem nekünk erre kell felkészülni, hogy ezek láthatatlan interakciók, automatizált interakciók legyenek, ő csak azt érezze, hogy ez nagyon szuperül működik. És nekünk a háttérben nagyon sok csapatot, embert, technológiát kell összehangolunk annak érdekében, hogy ez meg tudjon valósulni. És mellette persze vannak olyan szexi vagy trendi megoldások, mint mondjuk akár a chatbot, ami most már nálunk is megtalálható vagy a korábban említett robotok. De hát ők a logisztikában vannak tehát kevésbé láthatóak. De majd, amikor nem is olyan sokára a robotokkal fogjuk a leltározási folyamatunkat lebonyolítani. Mindez annak érdekében, hogy az emberi interakció, ami adott esetben egy fizikai boltban történő vásárlás alkalmával történik, az a lehető legjobban tudjon megvalósulni. Hiszen ne vegyünk el olyan tevékenységekkel időt a csapatainktól, amely nem termel értéket. Vagy pedig nem az, hogy nem termel, hanem helyettesíthető, repetatív munka. Ilyen mondjuk tipikusan egy leltározás vagy egy kasszázásnak a folyamata, és még sorolhatnánk olyan tevékenységeket, amelyek rövid időn belül fognak eltűnni a kereskedelemben a palettáról mert nem lesz rá szükség. És erre már látunk nyilván megoldásokat hosszú évek óta. Hogy hogyan lehet ugye igazándiból érintésmentesen vásárolni, teljesen érintésmentesen.
[Fürjesi Ádám] Én egyetértek az eddigiekkel egyébként, mi is abba az irányba tartunk, hogy amit ti is mondtatok, hogy a háttérországot megerősíteni és ott a lehető legtöbb folyamatot automatizálni. Hogyha egy konkrét példát hozhatok így, hogy mi a digitális tervünk: ugye említettem, hogy próbáljuk az online-offline csatornát közelebb hozni egymáshoz. Mi úgy gondoljuk, hogy az embereknél például ott van a mobiltelefonja, és ott lehet rajta a mi applikációink, akkor ezzel a lehető legtöbb dolgot tudja megcsinálni függetlenül attól, hogy ő hol van. Akár most nyilván tud vásárolni, ezt már mindenki tudja, de miért ne tudna offline azzal a telefonnal vásárolni? Miért ne tudná azon megmutatni, hogy visszahoztam egy terméket és azon van a blokk és arra blokkoljuk neki egy QR kóddal három másodperc alatt? Mi azt gondolom, hogy ebben az irányban gondolkozunk, hogy ott van nála egy hordozható eszköz, ami nem is feltétlenül telefon, hanem most már egy okosóra is. És hogy ezeket tulajdonképpen a lehető legjobban tudjuk kiaknázni a vásárlók kényelmének az érdekében.
[Lackó Gábor] Jó. Ha más gondolat ehhez a témához nincsen, akkor én az utolsó gondolatvilágot, kérdést tenném fel nektek, és utána hagynánk egy kis időt, mert érkeztek be kérdések, hogy azokra is tudjatok válaszolni. Ha most azt kellene mondani, hogy a tanulságokat levonva az eddigi időszakból: volt egy működési időszak a megváltozott helyzet előtt, lett most egy kicsit változott világ – mi az, amit biztosan elhagynátok a változások kapcsán? Mi jött ki, amire azt tudjátok mondani, hogy hú tök jó, hogy most ez kijött és azt tudjuk mondani erre a folyamatra, elemre, hogy erre nincs szükség, ezt el tudjuk hagyni. Mi az a sallang, amit most le tudtatok vágni a változásoknak köszönhetően. Van-e ilyen egyáltalán?
[Szigeti Ferenc] Én csak inkább arra reagálnék, hogy tehát ugyanaz, mint hogy most a betegek bekerülnek a kórházba és ott a kórházban van egy kiszolgáló személy, gárda. Én ugyanezt látom, hogy mindent meg szeretnénk tenni a vevőkért, de ugyanakkor nagyon-nagyon fontos az, hogy ki az, aki ezt megteszi. És ugyanaz a brigád, aki összerakta a tegnapelőtti vagy az egy évvel ezelőtti csomagokat, ugyanaz a brigád rakja össze ma is, de ők is ugyanazzal a problémával szembesülnek, mint amit a vásárlók itt most az igényeiken éreztetnek velünk. Ugyanúgy mi is benne vagyunk ebben a történetben és sokkal inkább saját magam számára mondom inkább, sokkal inkább foglalkoznék a háttér támogatással, mint a vásárlói igényeknek a felmérésével. Rossz ezt most így kimondani, de hogy értsétek ezt jól, hogy háttértámogatás nélkül nincsen vásárlóiigény-kielégítés. Tehát ugye nekünk igazából sokkal inkább fontos megteremteni azt a hátteret, amivel ki tudjuk szolgálni a vásárlókat. Mert a kettő egymás nélkül nem tud létezni. Tehát vannak vásárlói igények, egyik napról a másikra kétszeres, mint eddig volt, de egy megfelelő háttér nélkül az egész nem létezik. Tehát sokkal inkább foglalkoznék azzal, hogy hogyan tudom én ezt hosszú távon tarthatóan kielégíteni és akkor lehet, hogy tíz százalékkal kevesebb vásárló fogja megkapni, amit ő szeretett volna, mint azt, hogy az egész így romba dőljön. Tehát nekem sokkal inkább tanulság ez azzal kapcsolatban, hogy mi is egy szolgáltató háttér vagyunk, akik szolgáltatják a vásárlói igényeknek a minőségét. És nem tudjuk elvonatkoztatni az egyiket a másiktól. Ez nekem nagyon fontos. Háttérbiztosítás: a háttérnek a biztosítása, nagyon-nagyon fontos ezt megtenni.
[Román Gergely] Én azt gondolom, most nem is levagdosás, amit keresnék, vagy elengedés. Azt hiszem, hogy végérvényesen bebizonyosodott az elmúlt tizenkét hónapban, hogy nincs külön online és offline kereskedelem, hanem globális kereskedelem létezik. És én azt gondolom, hogy egy örökérvényű tanítás lesz mindannyiunk számára és azoknak is, akik esetlegesen azt gondolták, hogy persze, jó dolog ez az online sztori és ott páran leadnak rendeléseket és akkor az úgy működik, de hogy majd mindig is az áruházak vagy fordítva, akik a digitális bennszülöttek és azt gondolták, hogy hát jó az áruházaknak befellegzett és hogy senki nem fog odamenni. Ez nem igaz. Ki vagyunk éhezve arra, hogy találkozzunk a barátainkkal, hogy elmenjünk vásárolni, hogy tudjunk konzultálni szakértőkkel, tanácsot tudjunk kérni a termékek kapcsán. Ugyanakkor, ha vagyunk olyan helyzetben, hogy nincs időnk vagy lehetőségünk, hogy ellátogassunk fizikai boltba vagy nem akarunk találkozni senkivel, mert úgy érezzük, hogy ez nem biztonságos. Erre nagyon sok kutatás is van Amerikában, hogy a number one kritérium egy boltnál a higiéniai előírások betartsa és nem az ár-érték arány és a választék. Tehát abszolút nem a régi megszokott világ szerint működünk és én azt gondolom, hogy a legnagyobb felismerés hálózaton belül az ez volt. Hogy nem létezik fizikai csatorna digitális nélkül és nem létezhet digitális csatorna fizikai nélkül. És a kettőnek meg kell találni a szinkronját: erről beszéltünk a beszélgetés során omnichannel kifejezést használva, vagy bármilyen más megnevezést használva, hogy a brandet választja a vásárló és nem a boltot vagy a webshopot. És ennek minden egyes egységünkben a jogi csapattól kezdve egészen az áruházi csapatokig mindenkinek a fejében tudatosulnia kell, hogy ez az új normális – és szerintem ez az egyik legnagyobb tanulság ebben az időszakban.
[Fürjesi Ádám] Számomra talán az elmúlt egy év tanulsága, ha röviden kell megfogalmaznom, hogy egyszerűen mindig lennie kell B opciónak, ha azt a B opciót soha nem fogjuk használni csak körbejárjuk, összerakjuk folyamatszinten, akkor is ott kell lennie a polcon. Lehet, hogy egy éve vagy két évvel ezelőtt azt mondtam volna, hogy ezzel csak pénzt égetünk egy B opcióra vagy időt, most már inkább azt gondolom, hogy csináljuk meg azt a B opciót is. Nem egy újabb pandémiára számítok, hanem egyszerűen az új világban gyorsan kell reagálni, kell, hogy legyen alternatívánk – én azt gondolom, hogy nagyon nyitottnak kell lennünk nekünk szakembereknek, mert hogyha egy pillanatra is elalszunk akkor elmegy mellettünk a világ, jönnek olyan szereplők, akik be fogják tudni tölteni a mi helyünket.
[Lackó Gábor] Nagyon köszönöm ezeket a hasznos gondolatokat és sok kérdésünk érkezett egyrészt a chatbe is másrészt a Q&A-be is, úgyhogy amire lesz időnk azt kérlek segítsetek megválaszolni. Az egyik kérdés arról szól, hogy a klasszikus ügyféllel folytatott fizikai folyamatokat, reklamációkat, visszáru, hogyan sikerült átültetni a megnövekedett online működésbe?
[Román Gergely] Akkor kezdem. Hát ez volt az egyik legnehezebb sztori. Egyébként csak így visszatérve megint kronológiailag, először azt gondolod, hogy korlátozd a rendeléseket a weboldaladon és rendben leszel, aztán megpróbálod megnövelni a szállítási időt, mert majd ledolgozod a hátrányodat – nem. És a lavina végén megérkezik az ügyfélszolgálatra. Telefonhívások, emailek formájában, és felháborodott vásárlók formájában. Ez a logikai sorrend igazándiból szerintem, legalábbis amit mi átéltünk. Egyik oldalról mi azt képviseljük minden egyes alkalommal, hogy 365 napon keresztül bármikor hozhatja vissza valaki, tehát azt mondtuk, hogy ha valami baj van hiába van bezárva a bolt nyugodtan várja meg még újra nyitunk és le tudja majd rendezni azt az ügyintézést amire szükség lenne. Egyébként pedig minden mást igyekeztünk megoldani az ügyfélszolgálaton keresztül. De az egyik legnagyobb harcot ott folytattuk le. Nyilvánvalóan rengeteg csúszással, azóta kiszervezett munkacsapattal dolgozunk – egy külsős céggel is dolgozunk együtt -, soha annyi központi kollégánk nem fogadott telefonhívásokat, mint az elmúlt egy évben vagy az elmúlt három hétben, pozíciótól függetlenül tapasztalták meg, hogy milyen a vásárlókkal beszélni és problémát megoldani. Zseniális tanulás szerintem, de mindent nem lehet megoldani. Tehát nyilván egy kilyukadt foci cipőt bezárt áruházak mellett nem tudunk kicserélni. Főleg akkor, hogy ha adott esetben a blokkja sincs meg és mondjuk ő se tud eljönni hozzánk. Ilyenkor speciális megoldások kellettek és sokszor türelmet kellett kérjünk.
[Fürjesi Ádám] Egyébként ez izgalmas, nálunk is nálunk is ez volt, hogy mindenki telefonált. És nekem is volt egy ilyen napom és innen üzenem minden ügyfélszolgálatosnak, hogy le a kalappal, tisztelem minden munkájukat én ezt nem bírnám csinálni. Nálunk egyébként a reklamáció visszáru úgy Rossmann szinten az a jellemző, hogy ez az online vásárlásnál is az offline csatornákon csapódik le a legtöbbször. Nálunk alapvetően a reklamáció, visszáru nem jellemző, ha van ilyen akkor az viszont a boltokba csapódik.
[Szigeti Ferenc] Igen, szerintem az is jó, hogy az omnichannel világban az szerintem teljesen jól tud kijönni, hogy a vásárló tudja a boltban érvényesíteni a bármilyen panaszát. Most teljesen mindegy, hogy miről van szó. Én azt látom, hogy a megváltozott világban nincsen igazából nagyobb problémakör, mint eddig volt. Tehát nem keletkezik nagyobb százalékában mért problémakör, hogy most ez nem stimmel, az nem stimmel. Gyakorlatilag mi ugyanazt a munkát végezzük el és a vevőt folyamatosan kártalanítjuk, hogy folyamatosan igazat adunk neki, hogyha erről van szó, de nem keletkezett nagyobb problémakör a pandémia hatására, mint előtte a boltban, százalékosan. Az most egy dolog, hogy nekünk nagyobb a mennyisége: az csupán azért van, mert nagyobb a vásárlói mennyiség. De ezt szerintem ugyanúgy kezeljük, a vásárlók ebből semmit nem éreznek meg. Nincs ilyen, hogy most akkor úristen pandémia van, akkor most nem tudom érvényesíteni az én problémámat, nem kapok jogorvoslatot bármilyen, akár legyen food vagy nonfood problémával kapcsolatban. Nincs, nem létezik ez.
[Szigeti Ferenc] Jó. Következő kérdés: látjátok-e pontosan, hogy milyen új vásárlói rétegek jelentek meg, elmozdult-e a demográfia, szélesebb vagy diverzebb a geológiai lefedettség? Terveztek-e intézkedéseket az új online vásárlók direkt megszólítására, segítésére?
[Fürjesi Ádám] Kezdem először, csak egy tégla, nem fogom a teljes kérdést megválaszolni. Amikor azt a saját futáros szolgáltatásunkat elindítottuk még tesztüzemben ugye megvolt, hogy nagyjából nekünk ki a célcsoport. És az első hónapok tanulsága az volt, hogy hatvan pluszos volt az a célcsoportnak, aki a leginkább ezt a szolgáltatást igénybe vette. Egyébként a fő célcsoportnak nem ők, hanem egy fiatalabb réteg, de hogy én azt gondolom, hogy a pandémiánál ők voltak az egyik olyan csoport, akik aktivizálódtak, legalábbis a mi célközönségünk tekintetében.
[Lackó Gábor] Ühüm.
[Szigeti Ferenc] Én nem tudom, én azt látom, hogy az internet penetráció most már 80% fölött van Magyarországon, ugye ezzel európai uniós átlag fölött vagyunk úgymond. Tehát gyakorlatilag mindenhol eléri a vásárló az adott kereskedőt, mindenhonnan el tudja érni: mobil eszközökről vagy PC-ről vagy bárhonnan. Innentől kezdve a kérdés az egy kicsit más jelleget ölt. Az lehet, hogy vannak különböző korcsoportok, mint például a hatvan pluszosok, amit te is mondtál vagy vannak olyan lokációk, ahol azt gondolná az ember, hogy nem működik az online kereskedelem, én ezt szeretném megcáfolni. Konkrétan mindenki megtanulja, hogyan lehet online rendelni, a világ legmesszebb lévő sarkában is megtanulják az emberek és legyen az bárhány éves. Most már nincs meg ez a határ. Nincs. Nekünk úgy kell készülni, hogy az egész Magyarországot, aki Magyarországon belül gondolkozik az egész Magyarországon belül tudjunk szolgáltatást nyújtani, nincsenek határok. Nekem ez a személyes véleményem.
[Román Gergely] Nem tudok újat hozzátenni.
[Lackó Gábor] Jó, oké. Következő kérdés: milyen képzésekre van igény a változó feltételek miatt? Milyen online tananyagot rendelnétek meg most, amire azt gondoljátok, hogy erősíteni fogja a munkatársakat a közeljövőben? Tehát ha jól sejtem, ha lenne egy wishlist és azt mondanátok, hogy na akkor most én ezt szeretném megtanítani a kollégának, hogy ezt a hard skillt, soft skillt vagy bármit, akkor mi lenne az?
[Szigeti Ferenc] Hát én leginkább ösztönözném a munkatársakat, hogy rendeljenek online, az a legfontosabb. Mindenki rendeljen online és akkor onnantól kezdve tapasztalják azt, hogy mit is jelent az online rendelésnek a folyamata. Én 2000-től kezdve vagyok Amazon-rendelő, én pontosan tudom azt, hogy mit jelent maga az, hogy ha valaki rendel valamit, az egy ajándék önmagamnak. Amikor meghozza a futár, amikor kibontom – tehát ez egy élmény. Én erre sarkallnék mindenkit, aki eddig nem tette volna meg, de hát szerintem nem nagyon van olyan ember, hogy ennek az élményét ne tudja átérezni. Hogy maga a képzés belülről – hát az nagyon specifikus. Mert milyen szakágban gondolkodunk. Nem létezik sajnos online kereskedő, mint olyan, nem létezik ez a fogalom, ez nagyon tagozódott. Tehát van online kereskedő, van online marketinges, van online beszerző, van online értékesítendő, satöbbi, tehát online kereskedő, mint olyan, nincs, nagyon nehéz itt az edukáció és annak a folyamata. Én inkább azt mondom, hogy minden egyes szakágnak van online vetülete és akkor ott lehet kifejezni a saját igényeket és ott lehet elsajátítani azokat a skilleket, amelyek az online kereskedelemben használhatóak. Legyen az jog, legyen az pénzügy egyébként, legyen az adó vagy legyen az kereskedelem. Nincs online kereskedő, nem létezik az a fogalom.
[Fürjesi Ádám] Én egy kicsit azt gondolom, hogy ha egy általános tudást kell valakinek felszednie itt az online térben, hogy bármilyen szinten kell, hogy működjön, annak én azt javasolnám, hogy szedjen magára egy kis IT-s tudást, mert hogy egyszerűen rengeteg beszéltünk arról az elmúlt másfél órában, hogy háttérrendszerek. Mindig bele fog ütközni, neki jogászként nem kell megérteni a kódot, de meg kell értenie az IT-folyamatokat, hogy hogy épül föl, hogy jogilag megfelelő döntést tudjon hozni. Ugyanez a marketingre, beszerzésre is vonatkozik, mindenkinek azt mondanám, hogy informatikai tudás és adatalapú tudás, tehát akár egy analitika, akár big data bármilyen adatirányú tudás, tapasztalás, arra most nagy igény van a piacon – én így látom.
[Lackó Gábor] Ezt csak megerősíteni tudom.
[Román Gergely] Van még olyan aspektusa a kérdésnek, hogy nekünk házon belül most milyen képzésre lenne szükségünk. Néha talán egy kicsit ezt a témát túlgondoljuk. Én évek óta meghirdetek egy pár kollégámmal egy olyan képzést, amit digitális kereskedelemnek hívunk. És nagyon egyszerű a témája a sztorinak, ez egy beszélgetés és megpróbáljuk ráébreszteni a csapattársainkat arra, hogy ha az életét a Decathlonon kívül 100%-ban connected státuszban éli, akkor vajon miért nem alapértelmezett ugyanez a fajta működés akkor, amikor a munkáját végzi. És ez egy gondolkodásmód, ez az a bizonyos digitális kultúra, amiről beszélgettünk. És ez nem csak az áruházi dolgozókat érinteni, hanem igenis a HR csapatunknak is adatlapon kell döntéseket hoznia, digitális megoldásokat kell eszközölnie és támogatnia a businesst. Szóval ez egy egyik oldalról nagyon kézenfekvő dolog, de mégis komoly nehézségekbe ütközik mindez úgy, hogy mi egy nagyon-nagyon fiatal cég vagyunk. Tehát nálunk az átlag életkor az irtózatosan alacsony, meg sem közelíti a negyven évet. Azt gondolhatnánk, hogy ez egy nagyon egyszerű feladat – hát nem annyira.
[Lackó Gábor] Nagyon hasznos gondolatokat hallottunk és osztottatok meg, amit én személy szerint nagyon köszönök. Én úgy gondolom, hogy mindenki, aki itt volt, az élvezte és a mostani gyors visszajelzések alapján is azt látom, hogy ez remekül sikerült. Én még egyszer szeretném megköszönni, és Gézának visszaadnám pár percre a szót, hogy zárja is le az eseményt. Köszönöm még egyszer és szép napot mindenkinek!