Egyre többet hallani napjainkban a visszajelzés-alapú kultúra fontosságáról, azonban hazánkban még nem igazán elterjedt ez a fajta szervezeti hozzáállás. Megvizsgáltuk, milyen kihívásokkal, nehézségekkel kell szembenéznie a vezetőknek, scrum mastereknek, ha feedbackről van szó, illetve hogy nálunk ez hogyan valósul meg.
A visszajelzés kultúrája
Sajnos még mindig kimondható, hogy a visszajelzés adása és fogadása, mint meghatározó vállalati kulturális elem Magyarországon a mai napig gyerekcipőben jár. Gyakran előfordul, hogy a vezetők gépiesen, feladatvezérelten közelítik meg az együttműködést, ha pedig mégis van feedback, akkor a fogadó támadásnak veszi, és azonnal offenzív viselkedéssel reagál, ami végül nem vezet semmire a konfliktuson kívül. Ennek nagyrészt történelmi és szociológiai okai vannak: a Közép- és Kelet-Európában sokáig jellemző autoriter társadalmi berendezkedés, illetve a sokszor máig uralkodó poroszos oktatás meghatározza az alapvető céges hierarchiát és az erről való gondolkodást is. Szerencsére a felmérések azt igazolják, hogy van igény arra, hogy ez a helyzet változzon, a munkáltatók és munkavállalók egyaránt felismerik ennek szükségességét. Egyre több vállalat törekszik arra, hogy beépítse a szervezeti kultúrájába a visszajelzéseket, vagy akár teljesen átalakítsa azt feedback-alapúvá – ezzel együtt pedig sok cég kínál már lehetőséget ennek tanulására is.
A Protechtor rendezvényeinek is gyakori témája a visszajelzés alapú kultúra: beszélgettünk már vezetőkkel arról, hogy ők hogyan igyekeznek szervezeti szinten megteremteni azt a környezetet, amely teret ad a feedbacknek, mit kell tenni ahhoz, hogy a csapat partner legyen ebben, és előkerült már az is, hogyan jeleníthető meg ez a fajta hozzáállás már az onboarding-folyamatoktól kezdve. Az elmondható, hogy alapvetően az IT-cégek fogékonyabbak erre a szervezeti működésre, általában kevésbé jellemző az iparágban a tekintélyelvűség, a látványosan hierarchikus felépítés helyett jellemző a “lapos szervezet”, nagyobb a transzparencia. Fontos azt is megjegyezni, hogy az erre való igény és hajlandóság nem csupán kor kérdése: nem lehet egyértelműen kijelenteni, hogy a fiatalabb generációk mindenképpen jobban veszik a feedback-et, ez sokkal inkább személyiség kérdése – a generációs különbség abban rejlik, hogy van-e igény szervezeti szinten fejleszteni ennek a működését. Ezt a fajta hozzáállást pedig jó már a legelső pillanattól, az onboarding-folyamatok során kommunikálni, e mentén mutatva be az új kollégának a vállalatot és az azt átszövő kulturális elemeket.
Feedback a Stylers Group-nál – avagy miért szeretünk ennyire itt dolgozni?
“A Stylers Group küldetése, hogy a közössége erejével folyamatos, valódi értéket teremtsen. Mindezt onnan közelítjük meg, hogy nem is egy munkahely, hanem egy olyan csapat szeretnénk lenni, akik, ha élvezik a közös munkát, akkor jó lesz az, amit csinálnak, és elégedettek lesznek az Ügyfeleik is.”
Több IT-céghez hasonlóan a Stylers Groupban is szervezeti szinten is megjelenik a visszajelzés-alapú kultúra. Nálunk nyitott ajtók várnak mindenkit – elméletben és gyakorlatban egyaránt, már maga az irodánk elrendezése is ilyen -, így bárkinek lehetősége van elmondania a visszajelzéseit, ötleteit, legyen szó csapatról vagy vezetőségről. Ez szükséges ahhoz, hogy mindenki jól tudjon dolgozni: ha félünk elmondani a véleményünket, érzéseinket, vagy nincs meg erre a tér, az nagyban érinti a teljesítményt és a munka minőségét is. Az erre szánt események keretet teremtenek a visszajelzés számára, illetve hagy időt arra is, hogy mindkét fél fel tudjon készülni, össze tudja szedni a gondolatait. Törekszünk arra, hogy már az első napoktól bevezessünk mindenkit ebbe a hozzáállásba: az első napoktól kezdve lehetőség van mindenkivel beszélni a szervezetnél a közvetlen csapattársaktól kezdve a vezetőségig, és ez a későbbiekben is fennáll. Az újonnan érkezett kolléga mindig tudja, hogy mire számíthat, mivel minden hónapban kap ő is visszajelzést a munkájáról, illetve őt is megerősítik abban, hogy adjon feedbacket, legyen szó a feladatokról, a csapatról, vagy a cégvezetésről. Ez az elején talán mélyvíznek tűnhet, azonban gyorsan hozzászokik az ember, hogy kikérik a véleményét, arra pedig egyértelműen nagy az igény, hogy visszajelezzenek neki.
“Nem is tudnám máshogy elképzelni működésünket, mint visszajelzés-alapú kultúrával: mind a szervezet, mind az egyének ebből tudnak építkezni.”
Csapatainkat a projektek során az scrum frameworkben dolgozó Scrum Masterek vezetik, ők a csapat “lelkipásztoraként” és “pszichológusaként” is helytállnak. A projekttől függően, de hetente vagy kéthetente vannak dedikált retrospektív események, ahol mindig van lehetőség feedbacket adni a csapattal vagy a folyamatokkal kapcsolatban. Ezeken az alkalmakon lehet kísérletezni különböző formátumokkal, kitapasztalni, mi a legjobb a csapatnak, mi működik náluk: fontos konkrét kérdéseket megfogalmazni, mert ez ösztönöz válaszadásra, illetve lehet ilyenkor játékosan, jégtörők segítségével is oldani a hangulatot, miközben vezetőként rálátunk arra is, hogyan érzi magát a csapat, mivel állunk jelenleg szemben. Scrum Masterként fel kell hívni a figyelmet arra is, hogy a személyes visszajelzésnek is van tere amellett, hogy a működésünkre reagálunk – ez segíthet megoldani a belső konfliktusokat, kommunikációs problémákat is. Ideális esetben a csapat tagjai persze nem csak ilyen alkalmakkor szólnak, ha valami problémát észleltek, jó, ha megvan az a fajta proaktivitás, hogy akár külön is megkeresik a Scrum Mastert, hogy gond van. Volt már példa arra, hogy a team látta, hogy egy olyan probléma adódott, amelyet jobb lenne rögtön megbeszélni, így a retrospektíven kívül is megkeresték a Scrum Mastert ezzel kapcsolatban – megvolt a kellő bizalom, és tudták, hogy van lehetőségük arra, hogy bármikor hozzá forduljanak, ha úgy érzik, szükség van a közbenjárására.
Példák a retrospektívek elején lévő lelkiállapot-felmérésekre
Kihívások természetesen mindig vannak. Ismerjük a kollégáinkat, így nem tűnik annyira nehéznek, hogy a tudtára adjuk akár pozitív, akár negatív érzéseinket, és mégis nehezen jön a szánkra a szó. A jól felépített visszajelzésnél fontos, hogy milyen típusú ember az, akivel az adott kommunikáció zajlik. Ha nem méri fel valaki jól, kinek adja a visszajelzést, könnyen rossz formáját választhatja: vannak, akik könnyebben fogadják az objektív, rövid visszajelzést, addig vannak, akikkel hosszabban át kell beszélni. Ha mégis probléma adódik, időt és teret kell biztosítani annak, hogy ezt sikerüljön megbeszélni, esetleg többször is visszatérni rá, amennyiben ezt kívánja a helyzet: ezzel is meg lehet mutatni azt, hogy habár a visszajelzés adott esetben negatív volt, nem a másik emberrel, mint személlyel van probléma. Ilyenkor az is fontos, hogy megpróbáljuk beleképzelni magunkat a másik helyébe, gondolataiba, látni, vajon mi csúszott félre a kommunikáció során, ami miatt nem úgy ért célba az üzenet, ahogy szerettük volna. Problémásabb helyzeteknél lehetőség van a HR segítségét is kérni, hogy facilitátorként együttműködjenek a csapattal, segítve a megoldást, de szerencsére a legtöbb esetben sikerül megoldani az esetleges nehezebb helyzeteket a Scrum Masterek vezetésével. Tudatosan kell törekedni arra is, hogy kivonjuk magunkat érzelmi szinten a helyzetekből, igyekezzünk objektíven szemlélni, így elkerülhető az, hogy esetleg mi sértésnek vegyünk valamit, vagy megbántsuk a másik felet.
“A legfontosabb szerintem az, hogy megfelelő mennyiségű időt kell szánni a probléma feloldására: semmiképpen sem szabad a szőnyeg alá söpörni.”
De mi segít abban, hogy jól tudjunk visszajelzést adni? Elsősorban önismeretre van szükségünk – magára az adásra és a kapásra is meg kell érnünk -, és nekünk magunknak is hozzá kell szoknunk a visszajelzéshez. Fontos faktor még a tapasztalat, és a csapat kellő ismerete is, mivel nem üres mondatokkal akarunk dobálózni. Jó, ha az ember rendelkezik egy nagy adag érzelmi intelligenciával is, hiszen muszáj beleképzelnünk magunkat a másik helyébe, hogy a neki való kommunikációs stílusban tudjuk átadni a feedbacket. Ebben a különböző személyiségtesztek – mint a DISC-modell, vagy éppen a mozgatórugókkal kapcsolatos teszt – is segítenek nekünk, amelyeket mindenki kitölt az onboarding során, majd pedig bizonyos időközönként újra megnézzük például, hogy változott-e a motivációja az adott embernek. A Scrum Masterek számára elengedhetetlen, hogy tudják, milyen személyiségtípusok vannak a csapaton belül, és az esetleges kommunikációs problémák feloldásánál is jól jöhet, ha a DISC segítségével objektívebben át tudják beszélni a tagok, hogy mi is a probléma. A mozgatórugókat is remekül ki lehet használni annak érdekében, hogy jól működjön a csapat és a projekt, illetve csapatszintű konfliktusoknál is össze lehet ezeket hangolni, segít rájönni, mit miért tesznek vagy éppen nem tesznek meg a többiek. Az érzelemkerék vagy más jégtörő feladatok is jól jöhetnek akkor, amikor tudni szeretnénk, milyen az adott egyén vagy a csapat lelkiállapota, mire számíthatunk a visszajelzésnél. Természetesen kell, hogy legyenek egyéni beszélgetések is, amelyeken akár kötöttebben, akár kicsit kötetlenebben meg lehet ismerni a másikat.
Hiszünk abban, hogy a fejlődésnek mindig van tere, mi is igyekszünk minden lehetőséget meglátni és kihasználni arra, hogy jobbak legyünk. Törekszünk arra, hogy a visszajelzés még inkább rutin legyen a mindennapi életünkben, és nem csak csapat, hanem egyéni szinten is mindenki el tudja sajátítani ezt a fajta hozzáállást: a cél az, hogy bevett szokás legyen, hogy nem csupán a dedikált alkalmak, retrospektívek alkalmával jelzünk vissza a másiknak, hanem a hétköznapokban is, rögtön, amikor felmerül valami – akár pozitív, akár negatív. Jelenleg is dolgozunk azon, hogy az asszertív kommunikáció minél inkább a gyakorlat része legyen, hogy ne csupán a tréningeken, hanem év további 364 napján is az eleme legyen az életünk minden szegmensének. Együtt dolgozunk azért, hogy fejlesszük és fenntartsuk azt a biztonságot, nyitottságot, elfogadást, amely teret ad arra, hogy a szervezet minden tagja merjen visszajelzést adni és fogadni is.